Делегирование полномочий, как эффективно руководить

ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий

Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест (Пример 3)

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

См. Решение Московского городского суда от 28.04.2015 по делу № 7-3822/2015, Апелляционное определение Вологодского областного суда от 02.08.2013 № 33-3391/2013.

Чем делегирование отличается от микроменеджмента и когда что применять?

Микроменеджмент контролирует результаты работы и то, как она выполняется .

Делегирование заключается в установлении целей и предоставлении автономии для их достижения.

За исключением кризисного управления, лидерство никогда не сводится к микроуправлению.

«Ручной режим управления», микроменеджмент показывает отсутствие доверия к подчинённым, снижает моральный дух и демотивирует людей.

Микроменеджеры находятся в оппозиции лидерам. Лидер — делегирует.

Микроменеджмент нужен в короткие периоды острых кризисов, когда профи берёт всё в свои руки. Мобилизация ресурсов и людей. В остальное время нужно делегирование, иначе система не будет эффективной.

К микроменеджменту прибегают из-за неумения строить структуру управления. Это не разумно, умные — строят систему.

В долгосрочной перспективе микроменеджмент вреден и разрушителен, увы, не все руководители это понимают. Учитесь делегировать.

Как правильно делегировать

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Четко определите ограничения. Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? По возможности, включайте людей в процесс делегирования. Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда. Сопоставьте объём ответственности с объёмом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность. Делегируйте на самый низовой организационный уровень. Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей. Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы. Это способствует взаимному доверию. Избегайте обратного делегирования. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Мотивируйте. Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия. Установите и поддерживайте контроль. Обсудите сроки. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты.

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени

Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Восемь правил

«Делиться» своими полномочиями нужно не из амбициозных доводов, а для пользы бизнеса.
С помощью делегирования повышайте уверенность с сотрудников в собственных силах

Это также важно, как выполнение порученной задачи.
Курируйте и поддерживайте даже самого успешного и самостоятельного сотрудника. Это подстегнет его к еще большим стараниям.
Давайте поручения лично, без посредников

Это поможет избежать искажения смысла задания.
Помните, что решение сотрудника требует перепроверки. Чтобы исключить ошибочное выполнение, не делегируйте задачи, которые должны решаться быстро и безошибочно.
Если вопрос решен неверно, требуйте объяснения причин, не переходя на личности. Не критикуйте конкретного человека, а разберите суть ошибки и варианты ее исправления. 
После передачи поручения, не нужно вмешиваться в процесс исполнения по пустякам. Такое действие необходимо, если ошибка может привести к серьезным осложнениям.
Принимайте ответственность за исполнение полномочий на себя. Будьте мудры: в случае успешного исхода – хвалите сотрудника и подчеркните его исключительность, ответственность за неудачный исход  разделите поровну. Такой шаг будет оценен по достоинству, и в следующий раз подчиненный станет выполнять работу с еще большим рвением.

Как сетапить границы ответственности

У меня есть чек-лист, которым я пользуюсь, когда даю задачи из роли руководителя. Я его время от времени обновляю, и сейчас в нем 6 пунктов.

Общая цель

Вот зачем мы это делаем, куда собираемся придти и что за это получим

Если этого пункта нет и мы начинаем сразу с пункта 2, это означает, что мы не думаем, что человек, которому мы выдаем задачу, вообще хоть сколько-нибудь субъектен и что он самостоятельная личность. А значит, мы будем тратить на него очень много своего контроля. И понятно почему: если он не знает, зачем мы это делаем, то он не сможет самостоятельно переобуться, когда он зайдет в тупик.

Задача

Вот что ты должен сделать

Этот пункт нужен для синхронизации. Даже если вы говорите с очень самостоятельным человеком, вам нужно иметь общее представление не только о цели, но и о том, как вы будете к ней двигаться. Просто чтобы увязывать с его действиями действия остальных участников процесса.

Общее понимание и синхронизация

Повтори своими словами, как ты понял задачу

Этот пункт есть в любой культуре отдачи приказа: «Теперь скажи мне своими словами, как ты понял то, что я тебе только что сказал»

Очень важно сказать другими словами, а не моими — иначе человек просто пересказывает то, что услышал, без гарантии того, что он это понял. Зачем тратить на это время? Чтобы выяснить, легло ли это в его мышление, врубился он или не врубился, сошлись у нас карты действительности в этот момент или нет.

Контракт

Вот тебе ресурсы, полномочия и ограничения. Скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность

Очень важный пункт. Обычно с первыми тремя у всех еще хоть как-то туда-сюда. Второй делают все. Третий делают некоторые. Первый делают хоть сколько-нибудь нормальные руководители. Но почти все пропускают пункт «скажи, что ты берешь эту задачу в ответственность явно». Если человек вам с помощью рта не сказал, что «да, я беру ответственность за эту задачу, теперь это моя задача», то сам он может продолжать думать: «Босс от меня чего-то хотел, но, кстати, я ему ничего не обещал». Он не пришел в ресурсное состояние и палочку ответственности у вас не перенял. Это важнейшая точка, потому что ответственность переходит только после этого. Если этого не сделать, то она психологически не перейдет. И, конечно, человеку гораздо проще браться за что угодно, когда он отвечает за ничего.

Контроль

Вот как я тебя буду контролировать

Это самый сложный пункт, потому что вам как руководителю нужно придумать способ контроля. А чтобы его придумать, надо или быть очень не ленивым и просто выделить много своего времени, или придумать некоторый критерий. К тому же нужно договориться до критерия так, чтобы понимание его было одинаковым у обеих сторон.

Выход из договора

Вот как мы будем выходить из этого контракта

Другими словами — как я тебя с этой задачи уволю. Нужно в самом начале сказать вслух: «Вот что я считаю недопустимыми границами». Чем раньше и чем лучше вы это поймете и озвучите, тем меньше вероятность, что вы этого человека в итоге уволите, потому что он понимает ситуацию так же.

Не должно быть такого, когда задача непонятно чья, когда она вроде как уже не у руководителя, но еще не у подчиненного. Градиент неуместен.

Пример выполнения задач. Зоны ответственности маркетологов

Хотите пример? Есть такая замечательная профессия маркетолог. В чем беда с маркетологами? Профессия новая, мало людей профессионалов в этой профессии, много либо шарлатанов, либо просто неумех, которые конкретно сжигают ваши деньги на этот самый маркетинг, а потом говорят: «Не получилось. Давай грузи еще 50, давай грузи еще 70 тысяч». Больно, вы ему деньги даете, и вдруг он говорит: «Не хватило. То, что лидов нет, все борются за эти самые лиды». Для того чтобы вы управляли маркетингом, не взирая на те обещания, которые вам маркетолог сделал на старте, есть три цифры, которые вы ему должны в голову засунуть, за которые он отвечает, за которые он должен подписаться.

Итак, какие три цифры, за которые отвечает маркетолог?

Первое – выполнение плана по количеству лидов. Вот что бы он ни делал, он должен отвечать за выполнение плана по количеству лидов. То есть если вы даете ему 15 тысяч рублей, он сказал: «Я на эти 15 тысяч сделаю в августе или сентябре, в октябре 350 лидов».

Второе – он должен отвечать за конверсию из лидов в сделки. Да, вы мне скажете: «Разве за это не продавец отвечает?». Продавец отвечает. Я всегда утверждаю, что это должна быть двойная ответственность и маркетолога, и продавца. Да, продавец должен правильно перевести лид в сделку, но и правильный маркетолог должен пригнать правильные лиды. Потому что если вы этого не сделаете, то он у вас с большим удовольствием выполнит план по количеству лидов и при этом это будут лиды не релевантные, из них придет к вам миллион человек на сайт или к вам придет миллион человек в ваш магазин, например у вас магазин свадебных платьев – они придут, только факт состоит в том, что они ничего не купят, поэтому маркетолог должен отвечать и за конверсию из лидов в сделки.

⇒Третья зона ответственности, за которую точно должен отвечать маркетолог, — стоимость лида. Потому что один и тот же контакт, одного и того же клиента можно купить за принципиально разные деньги. Пример хотите? Я, Владимир Маринович, меня можно купить на «Авито» за 40 рублей, потому что я собираю механические часы, у меня есть коллекция интересных механических часов, у меня даже сейчас на руке часы военного подводного плавуна или пловца. Так вот меня на «Авито» можно купить за 40 рублей, и меня же, Владимира Мариновича, можно найти на «РБК» за 1200 рублей. Вот вам принципиальная разница: одного и того же человека можно купить на двух ресурсах за принципиально разные деньги.

Психология делегирования полномочий

На предприятиях и организациях делегирование полномочий – это процесс передачи руководителей какой-то части своей работы других лицам. Такое делегирование психологически обоснованным может быть, если:

1. Руководитель чрезмерно загружен работой и не может самостоятельно решить проблему.
2. При помощи передачи работы сотрудникам, у руководителя будет больше времени для решения очень важных вопросов, которые решить под силу исключительно ему.
3. У подчиненных сотрудников развита управленческая подготовленность и есть необходимость привлечь их к участию в подготовке и принятии важных управленческих решений.

Однако иногда при процессе делегирования допускаются следующие ошибки:

1. Делегирование полномочий без возложения на сотрудников определенной ответственности.
2. Процесс передачи части работы вразрез с должностными обязанностями сотрудников.
3. Делегирование ответственности без полномочий.

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Какие задачи могут быть делегированы

Делегировать можно далеко любые полномочия и функции. Не стоит передавать те обязанности, которые связаны с ключевыми управленческими элементами.

Делегированию подлежат:

1. Стандартные функции, не затрагивающие планирование — административная деятельность, бухучет, финансовая отчетность, логистика и т. д.
2. Специализированные функции, требующие от сотрудника профильного образования, знаний и опыта — юридические вопросы, IT сфера и т. д.
3. Функции, связанные с подготовительными работами — сбор материалов о специфике нового проекта, аналитические процессы и т. д.
4. Эпизодические функции — проведение исследования, тренинга, обучающего процесса и т. д.

Делегирование полномочий – что это такое

С точки зрения классической теории менеджмента, делегирование полномочий – это процесс, в рамках которого функции и имеющиеся у начальника полномочия или их часть в том или ином виде передаются подчиненному работнику. При этом на сотрудника также возлагается и определенная ответственность за выполнение поставленных перед ним задач, однако таковую же ответственность в полной мере разделяет и руководитель. Но прежде чем рассматривать определенные принципы передачи полномочий, необходимо ознакомиться непосредственно со значением данного термина.

Так, под полномочиями подразумевается наличие у работника определенных прав по распоряжению ресурсами работодателя. Полномочия работников и руководителей должны быть закреплены во внутренних нормативных документах организации – локальных нормативных актах и правилах внутреннего трудового распорядка. При этом в данной документации могут закрепляться и принципы их делегирования.

Делегирование полномочий высшего руководства или иных работников в рамках не только внутренней, но и внешней деятельности предприятия при необходимости также может подтверждаться оформлением соответствующей доверенности.
менеджмента персоналаТак, они могут быть:

• Линейные. К данным полномочиям относятся те задачи и цели, которые напрямую передаются от вышестоящего руководства по иерархической лестнице последовательно к конечным исполнителям в рамках рабочего процесса. Линейные полномочия позволяют эффективно организовать рабочий процесс в целом, однако в случае больших размеров штата выполнение всех задач только в рамках означенного вида полномочий может быть сильно замедлено, что скажется на общей результативности экономической деятельности предприятия.
• Штабные. Под штабными полномочиями подразумеваются специфические права и обязанности, налагаемые на отдельные структурные подразделения вне рамок общей линейной иерархии. Соответственно, штабные полномочия позволяют оперативно решать важные вопросы в рамках каких-либо отдельных компетенций. Так, штабными полномочиями в решении кадровых вопросов занимается отдел кадров, что освобождает работодателя от необходимости иметь во всех структурных подразделениях отдельных кадровых специалистов и напрямую обеспечивать реализацию кадровых решений всеми другими подразделениями через всего лишь одну структуру.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

• стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации.
• процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам.
• кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел.
• контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных.
• поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

Что такое делегирование простыми словами

Делегирование (от латинского delegare, что означает «передача», «перекладывание») – это процесс передачи власти, полномочий, а также функций или обязанностей руководителя другим управляющим либо сотрудникам, необходимый для достижения конкретных задач и целей организации.

Делегирование простыми словами – это перекладывание обязанностей с одного на другого

При этом есть одно важное отличие делегирования от простой расстановки задач – передаются именно функции руководства, а не увеличивается количество собственной работы сотрудников

В процессе участвуют следующие лица:

• Делегирующее лицо – тот, кто должен делать работу, но передает ее другому человеку;
• Делегат – лицо, которое берет на себя обязанность выполнять функции и полномочия делегирующего лица.

Многие известные личности, исследователи и мотиваторы положительно отзывались и отзываются о делегировании как о рабочем процессе. Американский консультант по вопросам руководства, а также автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови назвал делегирование высшим видом человеческой деятельности.

Брайан Трейси, мотивационный оратор и эксперт в области психологии успеха, в книге «Делегирование и управление» рекомендовал «потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты».

Однако не только мотиваторы и бизнес-исследователи высказывались об этом процессе. Офицер Хайман Джордж Риковер, адмирал флота США, утверждал: «Работая 24 часа в день, человек может себя утроить.

Чтобы умножить себя больше, чем в 3 раза, единственный выход – научить других принимать на себя часть вашей работы». Все эти высказывания известных людей лишний раз подтверждают, что делегирование – немаловажная часть управленческого процесса.

Делегирование на примере

Рассмотрим следующие примеры делегирования.

Первая ситуация: компания приобрела еще один производственный филиал. Генеральный директор взял на себя руководство сразу двумя предприятиями.

Объем работы возрос, и у директора уже не получается справиться со всеми обязанностями в одиночку.

Он назначает своего помощника исполнительным директором и передает ему полномочия по управлению новым производством. Это пример делегирования власти.

В первое время они делали все сами – отвечали на звонки, принимали заказы и занимались производством товаров.

Когда заказов стало слишком много, начинающие предприниматели наняли на работу менеджера по продажам и курьера для доставки заказов.

Некоторые свои полномочия они передали новым работникам, что позволило освободить время и заняться другими важными для бизнеса вопросами. Это пример делегирования конкретных задач.

Что делегировать нельзя?

Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
Взаимоотношения с сотрудниками

Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится

В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.

Зачем делегировать полномочия

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Как правильно делегировать полномочия

Учитывая тот факт, что далеко не каждый подчиненный может справиться с поставленной ему задачей, к выбору делегата нужно подойти тщательно. Такой человек должен обладать определенным набором качеств, которые позволят ему эффективно реализовать то, что ему поручил менеджер.

В первую очередь, к ним относится минимально необходимый уровень квалификации, который дал бы исполнителю возможность решить задачу эффективно и в четко поставленные временные рамки.

Во-вторых, руководитель должен быть уверен, что подчиненный уже занимался подобными проектами. Не стоит нагружать новичка сложными заданиями. Дайте ему более опытного помощника.

В-третьих, ориентируйтесь на занятость того или иного подчиненного. «Заваленный» работой человек просто не сможет качественно и в срок достичь всех поставленных целей.

Обращайте внимание на такие качества, как стрессоустойчивость и работоспособность

Очень важно, чтобы сотрудник психологически был готов к подобным заданиям. Кроме того, помните, что самый лучший выбор – это заинтересованный подчиненный, который будет увлечен выполнением вашей задачи

Также, если вы работаете в крупной компании, то можете всегда привлечь коллег из других отделов на взаимовыгодных условиях.