Цели и принципы делегирования полномочий

Основные ошибки при передаче полномочий

Неумение объяснять, чего вы хотите добиться, может стать серьезным препятствием на пути к взаимопониманию. Если вам показалось, что вы разложили все по полочкам, то это совсем не означает, что ваш подопечный вас понял. Во время диалога старайтесь чаще задавать вопросы о том, достаточно ли понятно вы излагаете свои мысли.

В теории управления есть понятие фиктивного делегирования полномочий и ответственности, когда менеджер пытается передать работнику те полномочия, которыми тот и так обладает. Подобные шаги могут значительно подорвать ваш авторитет среди подчиненных.

Также вы можете ошибиться при выборе лица, которому делегируете полномочия. В таком случае вам нужно научиться проводить более детальный анализ способностей и свойств характера человека перед тем, как дать ему кусочек своей власти.

Не стоит выказывать несдержанность и ворчать на подчиненных. Конструктивная критика не помешает, но в целом сохраняйте спокойствие и позитив.

Если вы делегируете полномочия не одному человеку, а группе, то следует сразу же выделить границы ответственности каждого из них. Проект, в котором никто ни за что не отвечает, обречен в большинстве случаев на провал.

Не бойтесь признать перед коллегами, что в чем-то они, возможно, разбираются лучше вас. Это никак не опустит вас в их глазах. Наоборот, если вы попытаетесь сделать что-то, чего не знаете, своими силами и провалитесь, тогда ваш авторитет может быть подорван.

Помните, что не стоит делегировать большую часть ваших полномочий, поскольку это может привести к непредвиденным проблемам. Оставайтесь главным, при этом по возможности контролируя работу подчиненных.

Как правильно делегировать

Используйте следующие принципы для успешного делегирования:

Четко сформулируйте желаемый результат. Четко определите ограничения. Где границы ответственности и подотчетности? Должен ли человек ждать указаний или проявлять инициативу? В какой форме ему предстоит отчитываться? По возможности, включайте людей в процесс делегирования. Предоставьте им право решать, какие задачи им следует делегировать и когда. Сопоставьте объём ответственности с объёмом полномочий. Поймите, что вы можете делегировать частичную ответственность, однако вы не можете делегировать полную ответственность. Делегируйте на самый низовой организационный уровень. Лучше всего подходят для выполнения задачи, которые обладают самым глубоким знанием деталей повседневной работы. Это также повышает эффективность работы и помогает развивать людей. Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы ответить на вопросы. Обеспечьте успех проекта посредством постоянного общения и мониторинга, предоставьте ресурсы и доверие

Сосредоточьте внимание на результатах. Заботьтесь о том, что достигнуто, а не о том, как следует выполнять работу

Ваш подход к работе не обязательно является единственно верным. Позвольте подопечным контролировать процессы. Это способствует взаимному доверию. Избегайте обратного делегирования. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Мотивируйте. Обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение, будущие возможности, неформальное признание и другие позитивные следствия. Установите и поддерживайте контроль. Обсудите сроки. Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Потратьте время, чтобы проверить все полученные результаты.

При тщательном соблюдении этих ключевых моментов до и во время процесса делегирования вы обнаружите, что данный процесс приносит больше успешных результатов.

Что нужно знать о команде

В проекте по разработке ПО основные сотрудники — программисты и дизайнеры. Это творческие люди, от которых сложно добиться результата. Они не любят критику и часто принимают комментарии по работе на свой счет.

Но даже люди одной профессии могут быть разными по характеру. Чтобы найти подход к каждому, менеджер должен знать своих сотрудников.

Какие бывают сотрудники

Вот четыре типа людей, которые могут встретиться в команде.

Рядовой

Есть профессиональные навыки, но работа для него — просто работа. Не любит новые инструменты. Использует то, к чему привык. Уравновешенный, спокойно ведет себя в стрессовых ситуациях.

Что можно делегировать

Любит стабильность во всем и не любит нестандартные задачи. Можно доверить любую рутинную работу, например, обновлять kanban-доску по результатам ежедневных совещаний.

Исследователь

Любит все новое и эксперименты. Нервный, его раздражают навязчивые вопросы и контроль. Но часто погружается в процесс настолько, что пропускает дедлайны, поэтому за ним нужно наблюдать. Привык общаться только с себе подобными. Любит свободу и работать в тишине.

Что можно делегировать

Любит сложности, над которыми нужно поломать голову и предложить несколько решений. Например, можно поручить оценку задач проекта или работу с рисками.

Отличник

Очень практичен. Чтобы работать, должен видеть четкую цель и понимать пользу, которую принесет. Зануда и любит критиковать работу других. Многое знает и умеет. Самостоятелен: не любит, когда им руководят. Остается спокоен в любой ситуации.

Что можно делегировать

Готов выполнять задачи, в которых видит необходимость. Можно доверить все, что требует концентрации, но польза дела для проекта должна быть очевидна, или ее придется объяснить.

Связной

Коммуникабелен и умеет быть убедительным. По техническим задачам лучше работает в команде, чем один: легко объясняет коллегам, что и как делать, но не всегда может повторить это сам.

Что можно делегировать

Очень активный и всегда готов взять на себя ответственность. Можно доверить любую задачу, где нужна коммуникация, например, презентовать проект заказчику или договориться о переносе сроков.

Чтобы делегировать задачи, нужно следить за текущим уровнем загрузки сотрудников. Это можно делать, например, в MS Project. В этой статье рассказали, как планировать проект с помощью этого инструмента.

Так в MS Project выглядят перегруженные ресурсы.

Когда делегировать

Особенно ответственно к передаче полномочий стоит подходить в момент принятия решения о расширении компании. В моем случае это было решение о создании сети винных баров. 

Когда вы открываете два и более проекта – это совсем другая история. Вы должны быть готовы к тому, что предстоит заново отлаживать бизнес-процессы и вырабатывать единое качество. 

Фото предоставлено автором

Вы уже не сможете ежедневно лично присутствовать на каждом проекте и дарить всем свою энергию, внимание и улыбки

Поэтому важно понимать необходимость наличия сильных управленцев на местах и четких, жестких стандартов. . Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь

Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности. 

Нужно расширять команду и уметь грамотно делегировать полномочия, иначе вы не справитесь. Рост рынка за счет открытия новых заведений – это здорово, но главное – грамотно оценить свои силы и возможности. 

Важность делегирования полномочий

Давайте разберемся, для чего нужен этот процесс и действительно ли он так важен.

Во-первых, для эффективного развития бизнеса руководитель должен концентрировать свое внимание на основных деталях различных проектов, не влезая в подробности. Педантичный подход к контролю, желание управлять всем и знать все ведет к чрезмерной потере времени

За всем уследить невозможно. Ни один менеджер не сможет выполнять всю работу в одиночестве. Возникает логичный вопрос, зачем ему тогда подчиненные, которые не могут «разгрузить» начальника. Ответ очевиден.
Во-вторых, делегирование задач молодым сотрудникам позволяет обучить перспективный персонал, и создать своего рода кадровый резерв из юных талантов.
В-третьих, передача управленческих полномочий некоторым сотрудникам может выступать своего рода психологическим индикатором неформальных отношений в коллективе. Мудрый менеджер проследит, насколько эффективно выполняют свои обязанности те или иные рабочие группы, а также оценит, на что способен сотрудник, которому было поручено решение определенной задачи.
В-четвертых, эффективное делегирование подразумевает, что сотрудник справится с задачей лучше, чем руководитель. Самодостаточный управляющий должен прекрасно понимать, что его задача – распределить работу, которую подчиненные сделают качественней, чем, если бы он сам взялся за ее выполнение. Поощрение такой философии в коллективе благотворно влияет на продуктивность труда. Глазами работника это выглядит как доверие со стороны начальника. Если рассматривать делегирование как один из методов нематериальной мотивации сотрудников, то окажется, что это замечательный метод повышения лояльности к руководству.

Кроме того, учитывая тот факт, что зачастую сотрудники из более низких эшелонов видят проблемы компании более трезво и свежо, делегирование полномочий в управлении какими-либо проектами может значительно улучшить эффективность решения тех или иных задач бизнеса.

Между терминами «управление» и «делегирование» нужно поставить знак «равно». До тех пор, пока менеджер не поймет сущность делегирования полномочий, он будет оставаться обыкновенным исполнителем, который не будет знать, за какую работу браться.

Успешное делегирование

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

1. рутинную работу;
2. специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);
3. решение частных вопросов;
4. подготовительную работу (проекты и т. д.)

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

Преимущества и недостатки делегирования

Прежде, чем передавать свою работу подчиненному, важно задуматься о последствиях, так как делегирование полномочий имеет свои преимущества и недостатки. Очевидно, что оно мотивирует сотрудников работать еще продуктивнее и стремиться к карьерному росту

Помимо того, делегирование в менеджменте экономически очень выгодное для предприятия. Однако вместе с тем управляющие должны понимать, что, передавая свою работу подчиненным, они рискуют сорвать сроки и понести за это ответственность перед вышестоящим руководством.

Плюсы делегирования полномочий

Выделяют такие преимущества делегирования:

1. Процесс передачи работы подчиненным является эффективным методом мотивации. Так, если руководитель свою работу передает подчиненному, тем самым он повышает его ответственность и увеличение производительности.
2. Данный процесс – очень хороший способ повысить квалификацию сотрудников. Если человек выполняет новую для него работу, это будет стимулировать его освоить незнакомую сферу деятельности и в дальнейшем использовать приобретенные знания и опыт.
3. Делегирование полномочий – огромный стимул в работе подчиненных, которые ощущают себя хозяевам на определенных участках работы. Со временем это приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на высокие должности.
4. Процесс передачи работы подчиненным экономит средства компании.
5. Делегирование является превосходным способом ускорить определенные процессы. Управляющий не может и не должен во всем разбираться. Такие задачи целесообразно передавать подчиненным.
6. Данный процесс является отличным шансом сконцентрироваться на более значимых и сложных задачах. Так, когда руководитель перекладывает рутинную работу на своих подчиненных, тем самым он освобождает время для решения важных вопросов и реализации первоочередных проектов.

Минусы делегирования полномочий

Такой процесс как делегирование полномочий в организации имеет следующие недостатки:

При передаче своих обязанностей сотрудникам руководитель не может быть уверенным в должном качестве выполнения. По этой причине главной задачей здесь будет выбор компетентного в данном вопросе специалиста.
Вероятность того, что сотрудник может не справиться с поставленными задачами

Устанавливая сроки выполнения, важно оставить несколько дней на возможные форс-мажоры.
Ответственность за выполненное или невыполненное задание в любом случае понесет управляющий. Хотя определенная часть ответственности возлагается на сотрудника, но отчитываться за невыполненное в срок задание придется руководителю, а не подчиненному.
Вероятность того, что подчиненный выполнит поставленную задачу лучше руководителя.

Как делегировать

Делегирование часто является смешанным понятием. Вы просите работника взять на себя определенные задачи, но при этом продолжаете влезать в каждое решение. 

И стоит принять во внимание, что первое время ему будет важна ваша непосредственная помощь в качестве ментора, но не участника. В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой

Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. . В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой

Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

В целом могу сказать, что доверие к сотрудникам – это огромная работа над собой

Важно научиться максимально доверять команде. Это настрой, который нужно в себе развить. 

Фото предоставлено автором

Мне очень помогло то, что я брала в команду людей, которые полностью меня понимают, разделяют мои моральные ценности, подход к компании и смотрят со мной в одном направлении – это всегда чувствуется. Но, чтобы таких сотрудников найти, скорее всего, вам придется перебрать множество кандидатур. 

Часто рестораторы выбирают сотрудников по принципу «закрыть дыры», в таком случае довериться им будет сложно. Поэтому тут вопрос в людях, которые приходят в команду. Ценности у всех разные, и будет очень сложно работать с людьми совершенно других взглядов. К счастью, это достаточно быстро выявляется. 

В какой-то момент я понимала, что, к сожалению, человек перестал развиваться и не хочет идти дальше с командой. С такими сотрудниками всегда тяжело расставаться, потому что они достаточно долго проработали в компании, но это нужно делать для дальнейшего шага вперед.

Что такое делегирование?

Делегировать — это слово, которое в переводе с латыни буквально означает «посылать», «отправлять», «передавать». Это распространенное понятие в менеджменте, юриспруденции, политике, биологии. В юриспруденции делегируют полномочия, то есть доверяют кому-либо выполнение сложных задач на основе договора. В политике направляют делегацию (послание или посольство) – представление какого-либо государства или делегата – человека, наделенного полномочиями. В биологии процессами делегирования заведуют гены, когда передают часть функций структурам мозга.

В менеджменте делегирование – это процесс, в котором обязанности или полномочия передаются от руководителя подчиненному или распределяются между подчиненными. Перепоручение рабочих задач – один из базовых навыков в совместной работе, который дает краткосрочные и долгосрочные преимущества перед конкурентами. Вообще умение делегировать – важнейший навык руководителя любого ранга. К сожалению, в большинстве организаций сам принцип делегирования практически отсутствует или слабо выражен.

В быту слово делегирование заменяют на «распределение домашних обязанностей»

Но такое стратегическое умение одинаково важно в хозяйстве и в организации. Участников семейной команды нанять или уволить не получится, значит, нужно научиться распознавать и развивать их наилучшие качества

Делегировать можно не только семейные обязанности, но домашнюю работу, которую не хочется, нет времени или сил выполнять самостоятельно. Например, поручить уборку территории, выгул собак, чистку ковров или уборку дома людям, которые выполнят ее на 80% лучше и только на 20% дороже.

Во всех случаях делегирование – акт доверия. Передавая другому свои задачи, вы даете ему понять, что верите в его способности, не ограничиваете свободу действий и рассчитываете на взаимное доверие.

Один из главных законов лидерства: возможности подчиненных добиваться результата определяются умением руководителя делегировать обязанности. Но навык делегирования выручает независимо от должности и сферы жизни. Это тот момент, к которому подходят бизнесмены, менеджеры розничных продаж, стартаперы и родители.

Единственно качественный метод делегирования

Запускаем механизм вопросов. «Иван Иванович, как думаешь, что мы можем показать особенному клиенту, чтобы получить оптовый заказ?» Все. Собирайте идеи. Только не надо на входе говорить: «Ну что это за идея? Что получше не мог придумать?». Не надо критиковать.

При применении практики открытых вопросов происходит парадоксальная вещь. Подчиненный придумывает лучшие способы, о которых руководитель, возможно,  и не подумал. Сотрудник с большей отдачей идет выполнять, так как чувствует себя практически автором идеи.

Инициативность в компании развивается, доверие крепнет. Создается надежная команда.

Следующий шаг руководителя. Спросить о ресурсах. Все ли есть для выполнения этой задачи. Если нет, то подключить нужных сотрудников для помощи или поиска информации. Возможно, снять более ранние поручения. Или продлить сроки исполнения.

Шаг последний. Когда успеешь сделать? К какому сроку? Встреча с клиентом на следующей неделе в четверг.

Единственный качественный метод делегирования – с помощью открытых вопросов. При общении руководитель понимает, каким способом будет выполнена задача. А сотрудник наилучшим способом мотивирован на выполнение доверием.

И как неоспоримый плюс, повышается качество работы и производительность труда. Снижается время на уточнение и  переделки.

Практикуем с подчиненными тактику открытых вопросов не только при делегировании задач, но и в любое время. Приучайте своих подчиненных подготавливать список  вопросов с  вариантами ответов или решений.

Во-первых, экономия Вашего времени за счет блока вопросов, а не отрывание по 5 раз в течение дня.  Во-вторых, позволяем расти самим подчиненным, думать самостоятельно, подключать творческое мышление в решении вопросов. Опять же плюс Вам, как руководителю. Вам же нужны креативные работники?

Пример выполнения задач. Зоны ответственности маркетологов

Хотите пример? Есть такая замечательная профессия маркетолог. В чем беда с маркетологами? Профессия новая, мало людей профессионалов в этой профессии, много либо шарлатанов, либо просто неумех, которые конкретно сжигают ваши деньги на этот самый маркетинг, а потом говорят: «Не получилось. Давай грузи еще 50, давай грузи еще 70 тысяч». Больно, вы ему деньги даете, и вдруг он говорит: «Не хватило. То, что лидов нет, все борются за эти самые лиды». Для того чтобы вы управляли маркетингом, не взирая на те обещания, которые вам маркетолог сделал на старте, есть три цифры, которые вы ему должны в голову засунуть, за которые он отвечает, за которые он должен подписаться.

Итак, какие три цифры, за которые отвечает маркетолог?

Первое – выполнение плана по количеству лидов. Вот что бы он ни делал, он должен отвечать за выполнение плана по количеству лидов. То есть если вы даете ему 15 тысяч рублей, он сказал: «Я на эти 15 тысяч сделаю в августе или сентябре, в октябре 350 лидов».

Второе – он должен отвечать за конверсию из лидов в сделки. Да, вы мне скажете: «Разве за это не продавец отвечает?». Продавец отвечает. Я всегда утверждаю, что это должна быть двойная ответственность и маркетолога, и продавца. Да, продавец должен правильно перевести лид в сделку, но и правильный маркетолог должен пригнать правильные лиды. Потому что если вы этого не сделаете, то он у вас с большим удовольствием выполнит план по количеству лидов и при этом это будут лиды не релевантные, из них придет к вам миллион человек на сайт или к вам придет миллион человек в ваш магазин, например у вас магазин свадебных платьев – они придут, только факт состоит в том, что они ничего не купят, поэтому маркетолог должен отвечать и за конверсию из лидов в сделки.

⇒Третья зона ответственности, за которую точно должен отвечать маркетолог, — стоимость лида. Потому что один и тот же контакт, одного и того же клиента можно купить за принципиально разные деньги. Пример хотите? Я, Владимир Маринович, меня можно купить на «Авито» за 40 рублей, потому что я собираю механические часы, у меня есть коллекция интересных механических часов, у меня даже сейчас на руке часы военного подводного плавуна или пловца. Так вот меня на «Авито» можно купить за 40 рублей, и меня же, Владимира Мариновича, можно найти на «РБК» за 1200 рублей. Вот вам принципиальная разница: одного и того же человека можно купить на двух ресурсах за принципиально разные деньги.

Принципы делегирования

Принципы делегирования ответственности являются основой в делегировании. Это правила, которым необходимо обязательно следовать.

1. Передача ответственности на основе результатов, которые ожидаются от работы коллектива.

Методы делегирования полномочий предполагают, что для достижения цели организации каждый сотрудник должен получить достаточные возможности. Многие управляющие стремятся разделить права между большим количеством сотрудников, но в итоге они просто не справляются. Необходимо четко определить цель и задачи. А потом уже создать единый кластер полномочий, которые и распределяются между сотрудниками. Когда есть готовый план, то каждый сотрудник должен будет показать результат.

2. Принцип функциональной дефиниции.

Делегирование полномочий работников обязательно осуществляется в соответствии с функциональной дефиницией. Структурное разделение предполагает выделение разных типов работы. Чем лучше определены результаты, тем лучше разные отделы будут видеть свое направление деятельности. Такие виды делегирования по структурам и назначению помогут работать слаженно, но при этом быстрее достигать целей.

3. Скалярный принцип.

Скалярный принцип описывает порядок передачи полномочий. Всегда должен быть руководитель, который обладает верховной властью. Чем лучше видны должностные связи управляющего с каждым сотрудником, тем лучше осуществляется коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий.

Это принцип является следствием двух предыдущих. Правила делегирования предполагают, что на каждом уровне в организации будут свои полномочия, а переадресовывать их на другие уровни запрещено.

5. Принцип единоначалия.

Делегирование прав, полномочий будет эффективным, только если взаимосвязь между руководством и подчиненными будет полной. Это благотворно влияет на работу организации.

6. Принцип безусловной ответственности.

Делегирование полномочий подчиненным предполагает, что они берут на себя ответственность за выполненную работу, но при этом руководитель тоже несет ответственность за действия своих сотрудников.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Делегирование обязанностей осуществляется так, чтобы у сотрудника были не только сами обязанности, но и достаточное количество прав для выполнения поставленных задач. Тогда работник не будет скован.

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

• перфекционизм;
• страх ошибок;
• недоверие к подчиненным;
• опасение, что персонал не справится с задачами;
• нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
• нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Как правильно выбирать того, кому и что делегировать

Независимо от того, насколько хорошо вы знаете своих подчиненных, я рекомендую делать анализ каждый раз, когда вы решаете вопрос – кому отдать задачу?

Анализ предполагает взвешивание альтернатив по определенным критериям. По каждому сотруднику нужно задать себе ряд вопросов:

1. Компетенция. Есть ли у человека опыт выполнения аналогичных задач? Есть ли у него необходимые способности, знания и навыки?

2. Мотивация. Будет ли ему интересна эта работа? Могу ли я мотивировать его?

Фото с сайта life.ma

3. Загруженность. Есть ли у него время для выполнения этого задания? Есть ли у меня возможность перераспределить его нагрузку?

4. Развитие. Может ли эта работа помочь сотруднику в достижении его целей? Нужно ли мне выявлять его способности к этой работе?

Делегируйте тому, кто лучше всего соответствует этим критериям.

Зачем делегировать полномочия

Чтобы отказаться от рутины

Делегировать нужно, чтобы освободить время на важные дела: разработку стратегии бизнеса или поиск кадров.

«Основная задача руководителя – быть «мозгом», а сотрудников – «руками». Объясняйте смысл проектов, указывайте или корректируйте курс. Не допускайте распространённую ошибку, когда владельцы бизнеса начинают вникать и исправлять работу за подчиненными» – отмечает Станислав Коробов, директор по маркетингу агентства детских праздников «МореШоу».

Чтобы наладить бизнес-процессы

«Поставив цель сделать крупную компанию, вы должны научиться делегировать. Владелец автомобильного завода не может сам проектировать и собирать машины на потоке. Эти задачи он распределяет между работниками, налаживая конвейер.

Если владелец делает всё сам, он будет собирать одну машину несколько лет – налаженной системы не выйдет» – сообщает управляющий партнёр юридической компании «ЭНСО» Алексей Головченко.

Чтобы развивать сотрудников

«Эмоциональное или интеллектуальное развитие сотрудников – стимул для них» – говорит Корчемная Лидия директор компании INTESOL Worldwide в России. «Подчинённым нужно понимать, что они могут стать руководителями направления или бизнеса, это мотивирует. Так они учатся самостоятельности и двигаются по карьерной лестнице».

Чтобы проверить качества и навыки сотрудников

Антон Арканников, руководитель сети магазинов-пекарен «Брецель» рассказывает об этом так: «Я сразу делегировал направления бухгалтерии и продаж, а с управляющими было сложнее. Искал резюме на hh.ru, приглашал и смотрел, как человек работает. Без опыта реальных дел в компании сложно понять, сработаетесь вы или нет.

Четырёх управляющих я попросил уйти после двух недель работы. Это тот срок, когда становится ясно, что это за специалист. Никакой тест не покажет лучше».

Правила и принципы делегирования

Когда мы на курсе «Успеваю всё» говорим о необходимости делегировать обязанности, со всех сторон слышатся голоса: «Я всё смогу сама», «Боюсь, что меня обманут», «Зачем тратить деньги», «Никто не сделает лучше меня», «Сделают, а мне придется переделывать», «Я уже пробовала, мне сделали ужасно, да еще денег содрали, да еще расстроилась».

Девочки, я прекрасно всё понимаю. Сама столкнулась с каждым их этих страхов. Никто не застрахован от ошибок, а во время поиска помощников можно набить хорошие шишки. Я на этом собаку съела. 4 года сливала деньги, не получая результата, делая всё сама, выматывалась и оставалась без сил. А потом поняла, что есть люди, которые могут сделать лучше меня, быстрее и не так уже и дорого.

Сейчас я делегирую 95% рутины и делаю, только то, что приносит мне удовольствие, развиваюсь и помогаю расти другим.

Пока вы говорите себе «это я не могу делегировать», «в моей ситуации это невозможно» и прочее, вы так и будете ничего не успевать, ваше время будет утекать сквозь пальцы, а скопившиеся дела нависнут над вами, как дамоклов меч.

Знаю, по своему опыту, что есть те, кто может сделать лучше и быстрее вас и за адекватные деньги. Однако делегирование – не так просто, как кажется

Чтобы получить максимальный результат, важно соблюдать правила и принципы делегирования: