Что такое развитие персонала

Формы и методы развития персонала

Хороший специалист никогда не скажет, что он знает все в своей сфере деятельности. Ему, как правило, всегда интересны новые исследования и технологии в его области знаний, и он с удовольствием будет познавать новые методики. Такие сотрудники всегда пользуются успехом, так как, помимо опыта, нужны еще и новые знания. Современное развитие технологий идет такими быстрыми темпами, что, если постоянно не обучаться и не узнавать что-то новое, через несколько лет даже многолетний опыт работы в данной сфере будет ненужным и неинтересным. Поэтому формы и методы развития персонала включают в себя в первую очередь разные виды обучения сотрудников. При этом каждый работник должен иметь право выбора. Часто практикуется так называемый нарастающий процесс обучения. Вначале это могут быть вводные тренинги, по прошествии какого-то периода времени – курсы повышения квалификации, потом – тренинги личностного и профессионального роста. Они могут проходить не только на родном предприятии, но и с выездом в другой город или вообще в другую страну.

Существует множество примеров, когда сотрудники частных организаций, в том числе и медицинских диагностических учреждений, ежегодно проходят обучающие тренинги с выездом в другие города и даже страны с целью повышения своей квалификации. Как правило, львиная доля таких тренингов проходит за счет самого работника. Но чтобы продолжать работать на должном уровне, у него нет другого выхода, иначе он просто выпадет из потока, так как ежедневно в мире разрабатывается множество новых технических свершений, способных поставить с ног на голову любую сферу деятельности. Серьезная конкуренция практически во всех сферах деятельности привела к тому, что основные принципы развития персонала включают в себя не только обучение и личностный рост каждого работника, но и умение администрации выявлять «слабое звено» в цепи сотрудников, которое тянет все предприятие на низший уровень. Выявив подобного работника, управленцы имеют полное право безжалостно расторгнуть трудовой договор с ним, иначе последствия могут быть плачевными.

Таким «слабым звеном» может быть человек, не желающий совершенствоваться, считающий, что он и так ценный сотрудник. Еще им может стать работник, который в условиях жесткой конкуренции на рынке труда считает себя незаменимым, вследствие чего неправильно выполняет свои служебные обязанности и нарушает трудовую дисциплину. Различные направления сферы деятельности не только не помогают ему совершенствоваться, а наоборот, делают его более уязвимым и никчемным. С такими работниками компании предпочитают расставаться, даже если их уход может быть весьма болезненным для других членов команды. На крупных предприятиях в рамках отдела кадров проводится анализ системы развития персонала. Для этого за расчетную единицу берется каждый сотрудник, а за глобальную – весь рынок, на котором работает сама организация. Каждая компания нуждается только в высококвалифицированных кадрах, способных слаженно и четко выполнять свою работу.

http:

Цели развития персонала

Можно выделить следующие цели процесса управления развитием персонала:

• Обеспечение обучения, необходимого для того, чтобы сотрудник мог качественно выполнять работу на уровне компетенции в текущих и будущих назначениях.
• Создание атмосферы, которая способствует самореализации личности, эффективности, творчеству.
• Экономия. Нанять сотрудников, которые не справляются, чтобы потом их уволить – это очень дорого. Также дорого терять отличных сотрудников из-за того, что они не видят возможностей для профессионального роста. Если не предоставить сотрудникам возможности развиваться, компания непременно будет терять хороших людей, а вместе с ними и свои вложения в их развитие.
• Разработка жизнеспособных и значимых программ развития персонала позволяет персоналу работать для достижения целей компании и их личных целей.

7.2.2. Виды обучения персонала

Характеристика видов обучения представлена в табл. 7.1. Отдельные виды обучения не следует рассматривать в отрыве друг от друга. Целенаправленное обучение квалифицированных кадров предполагает тесную связь и координацию между этими видами обучения.

Потребности в обучении квалифицированных кадров необходимо рассматривать дифференцированно, т.е. по целевым группам или целевым лицам, с тем чтобы качественно составить программу профессионального обучения для конкретного работника. Для отдельных целевых групп выделяются главные задачи (табл. 7.2).

Обучение может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение). Критериями выбора вида обучения являются: с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой — внушительные расходы. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то относительно легко подсчитываются расходы. Внепроиз- водственная профессиональная подготовка связана со значительными изменяющимися расходами, внутрипроизводственная — со значительными, но фиксированными расходами, поскольку в сфере обучения занято определенное количество человек и имеется соответствующая инфраструктура. Следует отметить, что обучение квалифицированных кадров на своем производстве имеет преимущества: методика обучения составляется с учетом специфики пред-

Таблица 7.1. Характеристика видов обучения кадров

Таблица 7.2. Задачи, для обучения отдельных целевых групп

приятия, передача знаний осуществляется простым наглядным способом, результат легко контролируется. В противоположность этому внепроизводственное обучение квалифицированных кадров проводится, как правило, опытными преподавателями в широком диапазоне своего опыта, однако потребности предприятия при этом не всегда в достаточной степени учитываются.

Симуляторы

Они становятся очень популярными благодаря тому, насколько привлекательными и эффективными они стали.

В своей простейшей форме имитация может представлять собой ролевую игру взаимодействия со службой поддержки клиентов, например, обучение тому, как избавиться от разгневанного и конфронтационного клиента лично, или реагирование на чрезвычайную ситуацию, например имитацию сценариев оказания первой помощи.

На самом высоком уровне симуляции могут включать полностью виртуальные миры, такие как пожарно-спасательные или летные тренировки, где сотрудники могут получить навыки, необходимые в несущественной обстановке.

Это чрезвычайно полезно для того, чтобы применить концептуальные или учебные знания к реальному миру, что дает сотруднику как ноу-хау, так и открытость и удобство в решении таких задач.

Организация обучающего процесса

Чтобы повысить эффективность бизнеса и организоваться
обучение сотрудников, необходимо придерживаться следующего алгоритма:

Определите цели и задачи обучения. Решите, каких результатов вы хотите добиться: улучшить качество работы, повысить мотивацию персонала, подготовить работников к новым обязанностям.
Выберите форму, разновидность и методику обучения. Выше вы ознакомились со всеми форматами обучения персонала. Исходя их поставленной цели, выберите наиболее оптимальный вариант обучающего процесса.
Теперь пришло время искать курсы и компании, проводящие обучение. Ищем в интернете лучшие компании, специализирующие на обучении в вашем секторе.
Ведем переговоры с ними, подбираем тренеров, разрабатываем стратегию обучения

на этом важно четко обозначить ранее подготовленную цель, расписать свои пожелания, ожидания.
Когда программа обучения будет готова, внимательно с ней ознакомьтесь. если необходимо, внесите правки, попросите изменить

Выберите место проведения. Либо у себя в офисе, либо на территории обучающей компании.
Проводим обучение персонала, следим за вовлеченностью и реакцией сотрудников, собираем рецензии.
Оцениваем результаты пройденного материала по производительности и эффективности персонала.

Методы развитие персонала и концепция управления изменения Левина

Если управленческое и лидерское развитие — это в первую очередь изменение поведения и способа мышления, то как же происходят эти изменения? Ответ на этот вопрос предложил в начале 50-х годов 20 века Курт Левин, который сказал о том, что любые изменения в организациях или в людях происходят путем преодоления трех этапов:

• размораживание — для того, чтобы что-то изменилось, нужен внешний стимул, некий толчок;
• изменение — это преобразование поведения либо самой компании;
• замораживание — фиксирование тех, изменений, которые уже произошли.

Эту модель изменений Курта Левина использует в своей теории развития персонала Ник Петри. Он предлагает трехэтапную модель вертикального развития сотрудника и выделяет этапы и условия для его успешного осуществления.

Первый этап — дезориентация (выход из зоны комфорта). Давайте представим себе любого сотрудника компании, который получает продвижение на новую должность в другой департамент или назначение, связанное с переездом в другой город, либо страну. Первое, что с ним происходит — это выход из зоны комфорта, когда сотрудник понимает, что его предыдущего опыта и знаний недостаточно для того, чтобы решить новые задачи. Это есть дезориентация — понимание того, что что-то нужно менять.

Второй этап — столкновение перспектив. Работая в новой команде, сотрудник начинает взаимодействовать с другими людьми. Эти люди имеют другой опыт, у них своя точка зрения по поводу того или иного вопроса и, таким образом, работник начинает понимать, что на одну и ту же проблему можно посмотреть с разных сторон. У сотрудника на этом этапе развития появляется способность лучше понять и принять эти точки зрения. Такая ситуация бросает вызов привычному образу мышления сотрудника.

Третий этап — создание новых смыслов. На этой стадии человек уже способен обдумать и отрефлексировать, что же с ним произошло в тот момент, когда он получал новые опыт работы, и интегрировать этот опыт в свою картину мира. Таким образом и происходит переход на более высокий уровень мышления.

Тренды развития персонала в 2019

Развитие персонала и технологии идут рука об руку. По мере ускорения инноваций появляется возможность создавать лучшие корпоративные программы и методы обучения

Вот семь главных трендов в развитии персонала, на которые стоит обратить внимание в 2019 году

Совместная работа руководства и HR-менеджеров

Самая большая ошибка большинства компаний, которая приводит к тому, что усилия организации по обучению и развитию не дают сотрудникам полностью реализовать свой потенциал – это отсутствие планирования и обсуждения развития персонала со стороны высшего руководства. Лидеры, которые не планируют, тратят впустую ресурсы.

В вопросах развития менеджмент и HR должны работать вместе, чтобы определить ценности, процессы и практики, которые сотрудники, отделы и компания в целом, могут использовать для повышения своей производительности и компетенций.

Смотреть стратегически

Для поддержания постоянного развития вашей компании, руководство должно быть нацелено на сотрудников, которые могут взять на себя будущие руководящие должности. Стоит начать обучение нынешних сотрудников навыкам развития лидерских качеств, общения и решения проблем. 

Если вы еще это не делаете, то стоит нацелить отдел кадров на поиск кандидатов с выдающимися лидерскими качествами. Менеджеры могут помочь развить будущих лидеров, как только новые сотрудники начнут работу, предоставляя наставников и помогая им создавать профессиональные сети. Улучшение вашей программы развития лидерства помогает создавать гибкие команды, способные развиваться со временем.

Не забывать про soft skills

По мере того, как организации становятся все более разнообразными и расширяют свою сферу деятельности, руководители компаний видят ценность в развитии мягких навыков своих сотрудников, таких как эмоциональный интеллект, сотрудничество и умение вести переговоры. 

Тем не менее, среди рекрутеров широко распространено беспокойство по поводу того, что разрыв в мягких навыках увеличивается с приходом на работу технически подкованных, но слабых в soft skills сотрудников поколения Z. Программа развития может преодолеть эту проблему, предлагая сотрудникам обучение soft skills и поощряя их совершенствовать свои социальные навыки. Введение в обучение мягким навыкам может включать проведение сеансов мозгового штурма, на которых сотрудники перечисляют возможные варианты использования различных навыков.

Увеличить геймификацию

Существует недопонимание о программах геймификации и обучения в реальном мире. Невольные владельцы бизнеса не воспринимают геймификацию всерьез, потому что они считают, что это означает превращение их программ развития в видеоигры. Но на самом деле, геймификация – это просто процесс встраивания прогрессивной системы вознаграждений в обучение, которое имитирует современные видеоигры.

Значки, очки, списки лидеров и участие коллег стимулируют опыт онлайн-обучения даже для самого измученного ученика. Учащиеся, которым не хватает мотивации и желания участвовать, могут использовать эти инструменты в качестве трамплина до тех пор, пока не проявится их основная мотивация.

Мобильность

Согласно исследованию, , самой большой проблемой для развития талантов является предоставление сотрудникам времени на обучение. Сотрудники согласятся с тем, что у них нет времени, чтобы уйти с основной работы для обучения. Решает эту проблему реализация обучения на нескольких платформах, например, оффлайн и онлайн-лекции, курсы, которые можно проходить онлайн как с компьютера, так и со смартфона.

Методы

Для практического осуществления развития персонала используют методы:

• наставничество;
• семинары;
• обучение во время работы;
• курсы;
• мастер-классы;
• привлечение сторонних специалистов;
• ротация специалистов;
• обмен знаниями между специалистами организации;
• видео- и аудиокурсы.

Лучшие результаты удается получить при комплексном применении методов посредством комбинирования различных методик с учетом специфики аудитории. Для достижения достойных результатов следует отдавать предпочтение комплексному подходу: комбинировать разные методики, учитывающие особенности аудитории. Так, например, прикладные навыки лучше всего развиваются посредством сочетания мастер-классов и привлечения специалистов плюс видеокурсы, помогающие закреплению приобретенных знаний.

Для сотрудников, занимающихся продажами, рекламой, наиболее эффективными будут творческие конкурсы, профильные конференции. Для менеджеров топ звена наиболее результативны нестандартные методики – театральные постановки, нетрадиционные тренинги, метафорические игры.

Следует не упускать из внимания, что любые из выбранных методов должны способствовать карьерному, а также личностному росту. Схема, в рамках которой осуществляется развитие персонала, должна состоять из отдельных модулей (иметь структуру) и последовательной. Каждый предыдущий этап должен содержать знания (навыки) которые помогут решать задачи следующих этапов.

Развитие на рабочем месте

Сотрудники, прошедшие базовый курс обучения техническим навыкам (будь то работа на новой машине или изучение новых методов финансового анализа), часто найдут повышение квалификации на рабочем месте отличным методом для оттачивания этих навыков.

В основном это обучение на собственном опыте, которое обычно делается сразу после тренировки.

Основная цель повышения квалификации на рабочем месте – предоставить сотруднику все для самостоятельного обучения на работе. Сотрудники учатся использовать что-то или применять методы по мере выполнения поставленных задач.

Это очень популярный способ развития сотрудников, поскольку у компаний обычно нет времени обучать каждого сотрудника каждому отдельному навыку, особенно если для этого навыка не требуются специальные/продвинутые знания.

Инструменты развития сотрудников

Наиболее часто используются доказавшие свою эффективность:

Корпоративный портал. Такие порталы создаются для сокращения времени, требуемого сотрудникам для обмена информацией. Функционал портала минимально включает:

1. систему быстрого поиска требуемой информации;
2. хранение корпоративных данных, возможность управлять ими;
3. публикацию оповещений, объявлений, новостей и так далее

Также такие порталы дают возможность автоматизации некоторых процессов.

Такие порталы способствуют:

1. быстрой адаптации новых сотрудников;
2. самообучению;
3. распространению корпоративной культуры;
4. ускоряет поиск необходимых для работы данных;
5. помогает HR-сотрудникам собирать, анализировать информацию о персонале.

К недостаткам можно отнести малую интерактивность, которой лишён такой инструмент как корпоративная социальная сеть.

Корпоративная социальная сеть. Инструмент прежде всего ориентирован на рядовой персонал и эффективное решение возникающих перед такими сотрудниками проблем. Функционал такого инструмента совмещает возможности обычной социальной сети, а также корпоративного портала:

1. база контактов с информацией и сотрудниках;
2. персональные страницы;
3. самостоятельная публикация контента;
4. потенциал для общения ( комментарии, чаты…);
5. оповещения, новостные ленты;
6. создание, а также ведение тематических групп.

Корпоративная сеть не только способствует развитию персонала, облегчая доступ к необходимой информации. Одновременно она помогает HR-менеджерам анализировать уровень знаний, интересов, запросов персонала и планировать его развитие.

Неоспоримым достоинством корпоративной сети является невозможность утечки корпоративной информации. Как, например, в случаях с различными общедоступными мессенджерами.

Корпоративный регламент — это, по сути, устав предприятия, в котором установлены:

• правила, которым должны следовать сотрудники;
• нормы взаимоотношений между сотрудниками;
• правила общения с клиентурой.

Нормы, устанавливаемые таким документом в сфере развития персонала, направлены на решение задач:

• утверждения ценностей компании;
• генерирования корпоративной культуры;
• помощи в адаптации новых сотрудников;
• поддержания дисциплины.

Более подробно о развитии персонала можно узнать из  видеоролика.

Самостоятельная работа

Саморазвитие может быть достигнуто с помощью различных методов: чтение, исследование, занятия и т.д.

Эта тема не всегда связана с навыками, которые нужны организации, а скорее с чем-то новым, что, по их мнению, улучшит работу.

Хотя время, потраченное на самостоятельное изучение, напрямую не компенсируется, но если сотрудник купил курс, который улучшил его производительность, компания должна компенсировать ему эту стоимость.

Выгода заключается в том, что работник сам решает, что ему интересно, и добивается этого самостоятельно. И наоборот, часто бывает трудно мотивировать персонал тратить свободное от работы время на образование.

Это отличное средство для развития креативности и любознательности, так как работники сами выбирают темы, имеющие для них интерес.

Современные методы развития персонала

В системе ПРП используются как традиционные, так и новые технологии развития персонала. К современным методам развития персонала относятся:

• баскет-метод (метод обучения на основании решения типовых производственных ситуаций);
• видеообучение (онлайн-курсы обучения, выложенные в Интернете);
• деловая игра (задаются определенные производственные ситуации и имитируется принятие адекватных им решений руководителем или специалистом);
• дистанционное обучение (индивидуальное и групповое обеспечение при помощи систем, подобных Skype);
• кейс-обучение (обучение при помощи всестороннего рассмотрения и анализа реальных ситуаций);
• метафорическая игра (в группе совместно и творчески решается сложная ситуация);
• модульное обучение (учебный материал сгруппирован по блокам и модулям);
• мозговой штурм (оперативный метод решения проблемы путем коллективного генерирования идей);
• обучение действием (менеджеры обучаются в три этапа: сначала действием решают нестандартную реальную практическую задачу, затем из полученного опыта выстраивают теоретические закономерности, и, напоследок, проверяют эти закономерности на подобных задачах);
• обучение по методу Buddying (наставник поставлен в рамки равноправного коллеги обучаемого, обучение производится в дружеском тоне, доброжелательной атмосфере, метод используют при обучении топменеджеров);
• обучение по методу Secondment (сотрудника временно «командируют» в другой отдел, департамент и т. д. с целью формирования дополнительных навыков);

Вам будет интересно:Как рассчитать себестоимость

• обучение по методу Shadowing (сотрудник, представленный к повышению, на срок два дня и более «становится тенью» сотрудника, исполняющего эту должность);
• поведенческое моделирование (обучение приемам межличностного общения и изменению установок);
• ролевая игра (взаимодействие участников, каждому из которых вменяется определенная роль. Например, роль предпринимателя и роль кредитного менеджера, и задача второго – предложить оптимальную программу кредитования);
• сторрителлинг (изложение различного рода метафор (мифов, притч и т. д.) решения проблемы, подобной той, которая поставлена);
• тренинг (активная динамичная отработка профессиональных навыков, знаний, умений, компетентности коммуникации).

Совмещение профпереподготовки с работой – на совести работодателя

Отвечает эксперт службы правового консалтинга «Гарант» Валентина Евсюкова:

В соответствии со ст.21 Трудового кодекса РФ работник имеет право на подготовку и дополнительное профессиональное образование в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами. Аналогичное право работника закреплено и в ст.197 ТК РФ. В соответствии с п.8 ч.1 ст.79 Федерального закона № 323-ФЗ «Об основах охраны здоровья граждан в Российской Федерации» медицинская организация обязана обеспечивать профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации медицинских работников в соответствии с трудовым законодательством РФ. Повышение квалификации медицинских работников проводится не реже одного раза в 5 лет в течение всей их трудовой деятельности (п.4 Порядка и сроков совершенствования медицинскими работниками и фармацевтическими работниками профессиональных знаний и навыков путем обучения по дополнительным профессиональным образовательным программам в образовательных и научных организациях, утвержденных приказом Минздрава России от 03.08.2012 г. № 66н). Согласно п.5 Порядка сроки, формы, содержание и технология повышения квалификации определяются образовательным учреждением, реализующим соответствующую образовательную программу, самостоятельно в соответствии с потребностями заказчика (работодателя).

Пунктом 4 Порядка установлено, что повышение квалификации, профессиональная переподготовка и стажировка работников проводятся главным образом с отрывом от работы, с частичным отрывом от работы и по индивидуальным формам обучения. В соответствии с ч.3 ст.196 ТК РФ формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном ст.372 ТК РФ для принятия локальных нормативных актов.

Согласно ч.5 ст.196 ТК РФ работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Таким образом, ТК РФ не содержит каких-либо ограничений в выборе работодателем форм организации повышения квалификации работников с учетом установленных образовательным учреждением способов и программ обучения. Перечень способов организации повышения квалификации, предусмотренный п.4 Порядка, является примерным (что видно из содержащегося в нем словосочетания «главным образом») и не содержит запрета на повышение квалификации без отрыва от работы, с отрывом от работы. Данный документ в любом случае не может ограничить предусмотренное федеральным законом право работодателя на выбор любой организационной формы и методов обучения, поскольку является подзаконным актом и имеет меньшую юридическую силу, чем ТК РФ.

При решении вопроса о форме обучения в целях повышения квалификации работодатель вправе, но не обязан принимать во внимание доводы работника о том, что он может либо не может обучаться без отрыва от производства

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

• отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
• вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
• оценка по реальным результатам;
• неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
• планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

• отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
• беспристрастное и справедливое вознаграждение;
• оценка по четко оговоренным критериям;
• акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
• планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

• отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
• вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
• оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
• развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
• планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

• набор служащих маловероятен;
• оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
• оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
• развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
• продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

• отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
• оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
• оценка по результату работы;
• обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
• продвижение может иметь различные формы.

Что такое развитие персонала и для чего оно необходимо?

Часто развитие персонала отождествляют с его обучением, что абсолютно неверно. Обучение это всего лишь одна из его составляющих, подразумевающая приобретение новых знаний.

Внести ясность и ответить на вопрос, что собой представляет развитие персонала, поможет определение.

• обучение;
• повышение квалификации;
• профессиональная переподготовка;
• создание эффективной системы построения карьеры;
• ротация;
• изменение должностных обязанностей;
• расширение зоны ответственности.

Во многих организациях в особое направление выделяется соцразвитие персонала.

Основные задачи соцразвития персонала:

• создание команды единомышленников;
• саморазвитие работников;
• развитие соцпартнерства;
• повышение соцзащиты персонала;
• совершенствование механизма кадрового роста;
• формирование корпоративной культуры фирмы;
• создание комфортных условий труда;
• построение эффективной системы мотивации сотрудников.

Управление этим блоком осуществляется с помощью следующих методов:

1. Социальные (социологические). К ним относятся: социальное планирование, социологические исследования, управление конфликтами, воздействия на стимулирование сотрудников.
2. Социально-психологические. Инструментарий: социально-психологическая диагностика, психоконсультирование, психокоррекция.
3. Социально-экономические. Они подразумевают: оплату труда, планирование, хозрасчет, покупку сотрудниками ценных бумаг фирмы, что позволяет им участвовать в распределении и получении прибыли.