Бюджетирование и бюджетное планирование. теория

Основные этапы составления БДДС

Формирование БДДС – важнейший фактор в рамках управления работой организацией. Составляется документ с разной периодичностью. Как правило, используется детализация по каждому месяцу.

Бюджет – это документ с гибкой формой. Но помесячный план считается наиболее удобным. Рассматриваемая форма предполагает разбивку по дням. БДДС формируется в завершении каждого месяца. Желательно, чтобы над созданием бюджета работали все подразделения фирмы, работа которых связана с планированием и тратой денег. Рассмотрим все этапы составления БДДС.

Этап №1. Определение остатка денег

Первый шаг – определение минимального остатка денег, достаточного для деятельности организации. Размер этого остатка зависит от направления деятельности компании, рисков, возникающих в процессе работы. Специалистам нужно определить конечное сальдо.

Этап №2. Установление доходной части

Доходная часть определяется на основании бюджета продаж и поступлений от инвесторов. Нужные данные можно собирать двумя способами:

• Снизу-вверх. Этот метод актуален тогда, когда план поступлений формируется на основании данных из разных подразделений. Потом сведения объединяются в единый отчет.
• Сверху-вниз. Этот метод актуален тогда, когда документы утверждаются главным офисом, и только после этого с ними работают руководители подразделений.

Этап №3. Установление расходной части

Расходная часть устанавливается на основании прямых трат. К ним относятся траты на ЗП, сырье, расходы на производственные и накладные нужды. Прямыми тратами считаются и расходы на инвестиции, выплаты процентов.

Этап №4. Установление размера чистого потока денег

Чистый поток средств – это показатель, который можно получить путем извлечения разницы между положительным и отрицательным балансом. Для расчетов берется определенный период. Чистый денежный поток позволяет установить нынешний экономический статус фирмы, а также определить ее перспективы.

Если расходы превышают доходы, образуется «кассовый разрыв». Заключительное сальдо приобретает отрицательное значение. Это довольно плохо для компании. А потому сотрудники фирмы должны предпринять меры по устранению отрицательного значений. Для этого можно урезать расходы или задействовать займы, резервные деньги.

Если отрицательные показатели убрать не получится, это симптом высокого риска банкротства. В этом случае возникают различные проблемы:

• Задержка ЗП.
• Невыплата задолженностей.
• Прибыли не покрывают актуальных трат.

То есть превышение расходов над тратами – это очень негативное явление для компании.

Этап №5. Корректировка значений

Окончательный этап – корректировка БДДС для приведения документа в соответствие с нынешними финансовыми реалиями. Следующий шаг – утверждение бюджета руководителями фирмы.

Утвержденный БДДС представляет собой документ, наделенный юридической силой. С бюджетом постоянно взаимодействуют руководители компании, а также ее персонал.

Особенности составления бюджета

Компания может существовать нормально и стабильно только в том случае, если баланс является положительным. Ключевую роль в обеспечении положительного баланса играет правильное планирование БДДС. В рамках планирования изучается движение финансов. Оформление БДДС рекомендуется разбить на этапы.

Отличия УХ 3.0 от УХ 3.1

1С:Управление холдингом – современная система класса CPM, предназначенная для автоматизации управленческих задач, связанных с учетом, планированием и контролем эффективности холдингов. Последняя редакция конфигурации, 1С:Управление холдингом 3.1, получила ряд обновлений, которые мы рассмотрим в данной статье.
Итак, в новой редакции 1С:УХ изменились структура и наименования разделов. Место раздела «Договоры и проекты» теперь занял раздел «Управление обязательствами». Появился новый раздел «Планирование и контроль». «Управление закупками» сменилось разделом «Корпоративные закупки», а вместо «Интеграции и управления НСИ» теперь в 1С:УХ будет блок «Интеграция и управление мастер-данными». Подраздел «Инвестиционные проекты» размещён в разделе «Бюджетирование, отчетность и анализ».
В УХ 3.1, главным образом, взгляд обращен на развитие управления оборотным капиталом, моделированию и своевременной корректировке бюджетов, лимитов, заявок, росту производительности, сокращение ручного труда и сроков внедрения.

Основные особенности

Ключевые аспекты:

• финансовая иерархическая структура, включающая в себя ЦФО;
• бюджетная структура, позволяющая готовить отчеты и планы применительно к разным ЦФО.

Управление бюджетом посредством ЦФО имеет следующие отличительные черты:

• передача задач по отдельно взятым показателям на разные уровни внутри компании, ответственными назначают тех, кто формирует этот фактор;
• формирование планов и воплощение их в жизнь, работая в единой системе координат предприятия;
• ориентированность на финансовые показатели;
• анализ полученных результатов с учетом факторов, отмеченных в плане;
• выявление соответствия целей и полученных показателей.

Децентрализация и структура компании

Если фирма построена на идее децентрализованной ответственности, если существует центр финансовой ответственности, бюджетирование, иерархическая структура, учитывающая особенности конкретного вида деятельности, можно добиться быстрых и положительных успехов. Почему так происходит? При традиционном подходе слишком много внимания уделяют тому, какие ошибки были сделаны линейными менеджерами. Но при рассматриваемом варианте в фокусе — только результат рабочего процесса, а не технические моменты. Управленцы не боятся проявить инициативу, в фирме чаще внедряют инновационные, новаторские идеи, что приводит к быстрому и качественному решению рутинных задач. Как следствие – оптимизация деятельности всей фирмы в целом.

Центры финансовой ответственности не обязаны совпадать со структурой компании (организационной, производственной). Необходимо закрепление вспомогательных, главных направлений работы фирмы за некоторыми взаимосвязанными и управляемыми сверху ЦФО

Также важно обеспечить информационную инфраструктуру

“Ключевое” отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Деятельность и особенности работы центров затрат

Для любого предприятия одним их важнейших показателей является размер расходов, которые связаны с эффективностью использования ресурсов и работы организации в общем. Центры по затратам являются отделами, осуществляющими этот учет. Они делятся на две группы: функциональные и производственные.

Производственные центры рассматривают материальные вложения и трудовые затраты всех подразделений организации. Они не занимаются ценообразованием, но осуществляют работы по расходам ресурсов предприятия и учету его затрат. Руководители таких центров контролируют, чтобы затраты соответствовали установленному плановому уровню, а также работают над минимизацией издержек.

Функциональные затратные центры отвечают за хозяйственные потребности и издержки, связанные с проведением различных экономических, юридических и финансовых операций.

Центр — финансовая ответственность

Центры финансовой ответственности отвечают за все расходы, за формирование активов и регулирование обязательств ( пассивов), связанных с ведением своего бизнеса, контролируют все доходы и движение денежных средств. Руководители ЦФО имеет право принимать решения по оперативным вопросам в соответствии с Положением о ЦФО и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.
 

Центры финансовой ответственности — хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения.
 

Центр финансовой ответственности ( далее ЦФО) — структурное подразделение Общества или группа подразделений, осуществляющее производственную, финансовую деятельность, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и / или доходы в ходе хозяйственных операций и отвечающее за реализацию установленных ему целей и задач, обеспечивая уровень расходов в пределах установленных лимитов.
 

Центры финансовой ответственности ( ЦФО) выделяются в составе головного предприятия в Москве и по регионам. В ХК выделяются 29 ЦФО из числа региональных филиалов.
 

Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения ( ПО) и включает выпускающие ( сборочные) цехи и вспомогательные ( заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков ( имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц.
 

Центр финансовой ответственности является структурным подразделением ХК, отвечающим за определенное направление бизнеса ХК, осуществляемый в Москве и регионах РФ.
 

Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение ПО ( АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном ( юридическом) или хозяйственном ( по продукту или региону) отношении вид деятельности ( бизнеса), в состоянии контролировать ( влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения.
 

Экономист-плановик Центра финансовой ответственности ( далее — плановик) является специалистом, разрабатывающим все виды бюджетов ЦФО в соответствии с установленными в ПО процедурами и регламентом.
 

Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов ( прогнозных и отчетных), составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюджетным регламентом.
 

Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли ( профит-центр) — подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли.
 

Распределение затрат по центрам финансовой ответственности ( ЦФО) обеспечивает их увязку с прохождением материальных и информационных потоков через производственную систему. Одновременно затраты разбиваются по видам продукции, бизнес-процессам предприятия, местам их возникновения.
 

Назовите и кратко охарактеризуйте основные типы центров финансовой ответственности.
 

После заполнения и утверждения соответствующими службами центров финансовой ответственности ( учета) бюджетов своего ЦФО ( ЦФУ) соответствующий файл любым удобным способом ( на дискетах, по локальной сети, через Интернет) передается в головной офис для консолидации. Указания и рекомендации передаются для исполнения в подразделения. Скорректированные файлы бюджетов ЦФО ( ЦФУ) возвращаются в головной офис для замены данных в сводных бюджетах предприятия.
 

Для минимизации издержек были введены ЦФО ( центры финансовой ответственности), имеющие полную экономическую самостоятельность, включая право принимать и отклонять любые договора в рамках своей собственности и своих возможностей.
 

Автор предлагает вести учет затрат по четырем центрам финансовой ответственности ( ЦФО): закупка материальных ресурсов, производство продукции, сбыт готовой продукции и управление функционированием предприятия.
 

Бюджет ответственных центров

Одним из важнейших понятий в работе центров является бюджет. В нем учитываются все затраты и прибыли подразделений. При этом могут не учитываться денежные средства по листу баланса и движение финансов. Это связывается с тем, что указанные в инансовых документах виды и направления деятельности организации не контролируются центром.

Анализируя вышеуказанные положения, можно сделать вывод, что ответственность рассматриваемых отделов ограничена. Это связано с тем, что основная цель центров финансовой оценки – достижение запланированных показателей. Исключения составляют только центры учета, которые, помимо основной деятельности, занимаются контролем соблюдения ограничений и нормативов.

Доработка подсистемы отчетов СКД для КА/УПП/УТ. Работа с отборами и номенклатурой

Все основные отчеты в УПП\КА сделаны на старом построителе, возможностей которого в современных не хватает для продуктивной работы. Отчеты на СКД представлены несколькими экземплярами по раздеру РАУЗ. Они используют подсистему «шаблон типового отчета», который в отличие от чисто-платформенного СКД предоставляет удобный интерфейс. Однако ее возможностей не всем хватает для комфортной работы.
Мы внесли несколько доработок, которые сделают работу с отчетами более удобной и эффективной: буфер обмена для отбора, запоминание отборов, подбор номенклатуры из разных источников и т.д.

4500 руб.

22.08.2018   
10749   
   

   

Этапы большого пути

Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап — наложение ЦФО на бюджетную структуру.

Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.

В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).

При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи “Услуги сторонних организаций” нет необходимости добавлять к ней “Услуги сторонних организаций прямого производства” и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: “Бюджет”, “ЦФО”, “процесс” (рис. 3).

Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, “Юридическая поддержка предприятия” не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Бюджет — Статья — Процесс

Структура наложения статей и процессов на бюджет — это объемный документ, поэтому в статье приведены лишь выдержки из него (табл. 1). Начальный этап — составление и утверждение структуры наложения. Далее каждый ЦФО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели, что дает возможность сверки и анализа затрат центров ответственности (в случае учета при утверждении бюджетной структуры всех видов затрат).

Устанавливая связи между позициями “Бюджет” и “Статья бюджета”, обратите внимание на то, что одна статья может быть связана со многими бюджетами. Необходимо постатейно определить, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связки “Бюджет” — “Статья бюджета”

Составление данной схемы требует тонкого понимания бизнес-процессов предприятия.

Наложение ЦФО — Бюджет — Статья — Процесс

Данная бюджетная структура не предусматривает перераспределения косвенных функций на производственные. При необходимости затраты по процессам “Руководство” и “Бухгалтерия” можно с использованием драйверов перераспределить на прямые расходы.

Структура наложения бюджета на центры затрат (точнее, ее часть) представлена в табл. 2.

Полученная на предыдущем этапе структура в данном случае рассматривается в разрезе ЦФО.

Применение OLAP-технологии (простейшим примером которой является сводная таблица) позволяет с различных точек зрения анализировать данные и структуру затрат. В табл. 2 представлен разрез “Бюджет — ЦФО — Процесс — Статья”. При возникновении необходимости в рассмотрении структуры затрат процесса “Руководство” соответствующий документ будет получен без особого труда (табл. 3).

Итак, стоимость функции “Руководство” складывается из расходов центров затрат “Руководство” и “Транспортный участок” (в данном примере остальные центры затрат остались “за кадром”).

Продолжая “вращать” бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье, а также проанализировать ее в разрезе остальных измерений.

Особенности функционирования центров финансовой ответственности

По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:

• инвестиции
• производство
• закупки
• сбыт.

А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.

Центр инвестиций

Центр инвестиций обладает полномочиями самостоятельно управлять не только доходами и расходами, но и использованием находящегося в его распоряжении капитала. То есть это уже почти самостоятельный бизнес. У нас собственник такие полномочия делегирует особенно неохотно. Как правило, такие центры используются в финансовых структурах крупных холдингов, разработанных серьезными специалистами, и их применение не сопровождается явными ошибками

Собственникам следует обратить внимание, что контроль эффективности центров инвестиций в долгосрочной перспективе — задача не такая простая, как кажется на первый взгляд. В литературе принято указывать показатель ROI, иногда дополняется EVA

В реальной жизни такой бизнес остается частью холдинга, и эта связь должна выражаться в дополнительно устанавливаемых целях, условиях, ограничениях, призванных удержать стратегию подразделения в русле общей стратегии компании. Попытка ограничиться только финансовыми показателями может привести к серьезным проблемам в течение буквально нескольких лет, поскольку эти показатели имеют существенные недостатки в качестве инструментов мотивации руководителей подразделений. В краткосрочной перспективе всегда остаются незамысловатые способы внешнего улучшения этих показателей, негативно отражающиеся на долгосрочных перспективах бизнеса.

Убирайте лишнее

Мысль, которая проводится в статье: изначально подразделению присущ определенный тип центра ответственности, определяемый его деятельностью, а не нашей фантазией — имеет высокую практическую ценность. Описав бизнес-процессы подразделения, вы сразу можете, определив соответствующий тип центра ответственности, представлять, какими методами можно эффективно управлять этим подразделением, не тратя время на изобретение велосипеда заново.

Из чего следует, что формирование финансовой структуры следует начинать с описания бизнес-процессов. Если бизнес-процессы выделены профессионально, то сразу же станут очевидны любые имеющиеся несоответствия организационной структуры бизнес-процессам компании. В этом случае различия между формируемой на основе анализа бизнес-процессов финансовой структурой и существующей организационной структурой, как правило, приводят к изменениям именно в организационной структуре.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с мнением, что организационная и финансовая структуры должны различаться и строиться на принципиально разных основах. На самом деле, поскольку тип центра ответственности определяется управляемыми им бизнес-процессами, центры ответственности должны быть увязаны со звеньями организационной структуры. Ситуация, в которой реальное управление бизнес-процессом не оформлено организационно, очевидно не нормальна. И обратная ситуация, при которой бизнес-процесс есть, организационное звено, за него отвечающее, имеется, но за его финансовые показатели никто не отвечает, тоже не должна возникать в толковой финансовой структуре. При этом вовсе не обязательно, чтобы каждое организационное звено было центром ответственности. Например, если вклад ряда подразделений по отдельности в расходы компании невелик и бизнес-процессы однотипны, то центром ответственности может быть только вышестоящее подразделение.

При анализе бизнес-процессов часто обнаруживается, что одно подразделение отвечает за разноплановые бизнес-процессы, которыми должны управлять центры ответственности разных типов. Например, закупки и маркетинг, или гарантийный ремонт и продажа запчастей. Как правило, успешное выполнение таких функций требует разных типов руководства. Чаще всего анализ таких ситуаций приводит к более эффективному перераспределению ответственности в организационной структуре, иногда к отказу от непроизводительного или непрофильного бизнес-процесса.

Стремитесь формировать максимально простую и прозрачную финансовую структуру, такой структурой легче управлять.

Что такое бюджет движения денежных средств

Предприятие существует и получает прибыль за счет успешного вложения денег в товар и производство. Это позволяет получать доход. Финансовые потоки (например, расходы и доходы) есть везде и их надо контролировать. Контролировать — значит влиять, а чтобы влиять нужно точно понимать цель. Постановка количественных целей движения денег по статьям — это процесс бюджетирования. Планирование движения денег и анализ отклонения реальности от планов и есть БДДС. Как правило выполняют подготовку проекта БДДС в Excel, а после этого переходят к автоматизации БДДС в 1С.

Что такое БДДС

Бюджет движения денежных средств (БДДС) дает возможность управлять денежными потоками. Отчет показывает, как ими лучше распоряжаться. В бюджет закладывается:

• поступления финансов,
• расход средств.

Пример отчета БДДС в Финоко

Сразу стоит сказать, что трудность формирования бюджета в том, что издержки известны наперед, а доходы непредсказуемы. Это основная трудность при анализе и прогнозе. Бюджет старается сделать их наиболее реалистичными в перспективе на неделю, месяц, квартал или год. Цель — предотвратить кассовые разрывы, то есть сделать так, чтобы платежи не превышали доходную часть бюджета. Идеально, когда бюджет сотавлен так, что поступлений денег больше, чем расход. Трудность этой задачи зависит от многих факторов. Главный из них — руководство расходами. Выплаты денег можно сократить в любой момент перестав платить, но этим легко нанести вред предприятию. Если вести бюджет, то такой ситуации можно избежать, ведь в его основе лежит оптимальность.

БДДС формируется на основе документов о движении денег, которые считаются достаточным основанием для внесения в бюджет. К ним относятся:

• Первичные документы: чеки, квитанции, выписки из банка.
• Договора с контрагентами.
• БДР — бюджет доходов и расходов.

Зачем нужен БДДС

Начиная процесс автоматизации учета на предприятия обычно начинают с БДДС в Excel, и часто на этом останавливаются и не переходят к запуску БДР. Но этого достаточно только в том случае, если у организации нет долгосрочных обязательств.

Формировать БДДС в 1С имеет смысл всем компаниям, но важнее ввсего это для организаций с длительным финансовым циклом. В первую очередь, торговые и производственные предприятия. Например, продукт может быть изготовлен в начале календарного года, а реализован — в конце. Соответственно выручка придет только через год. И в течение этого периода у предприятия должны быть деньги для поддержания производственного цикла.

Из чего состоит бюджет движения денежных средств

Бюджет движения денежных средств достаточно объемен, так как охватывает широкий круг деятельности. Для упрощения все операции формируются в три группы, в зависимости от их характера и назначения. Выделяют:

1. Инвестиционную деятельность.
2. Операционную деятельность.
3. Финансовую деятельность.

Инвестиционная деятельность

Включает в себя любые размещения капитала, которые в перспективе могут принести прибыль. Например, такими тратами могут считаться вложение активов предприятия в дочернюю компанию или расход выручки на обновление оборудования. Также стоит помнить, что компания может покупать ценные бумаги, недвижимость, предоставлять кредиты и займы. Все это тоже считается инвестициями.

Операционная деятельность

Основная цель операционной деятельности предприятия — извлечение прибыли из конечного продукта. Поэтому затраты в этом разделе покрывают затраты на производство и реализацию, а также текущие потребности. Например, можно выделить расходы на:

• производство продукта,
• логистику,
• оплату труда персоналу,
• содержание помещений и оборудования в рабочем виде,
• реализацию товаров.

Операционная деятельность охватывает не только изготовление, но и хранение, сбыт и торговлю. Во всех компаниях набор стей движения денег разный потому, что он отражает особенности работы. Тем не менее, основной набор у всех компаний очень похож.

Чаще всего, операционная деятельность является основным объектом при составлении БДДС, так как она в первую очередь страдает на предприятиях с длинным финансовым циклом.

Финансовая деятельность

Предприятие заинтересовано в том, чтобы привлекать дополнительные средства. Источниками финансов могут быть банковские займы или вклады учредителей. В разделе финансовая деятельность отражаются обороты кредитных средств, займы, которые взяла организация.

Дополнительные деньги не считаются выручкой, они всегда направлены внутрь предприятия. Средства идут либо на покрытие разрыва между расходами и доходами, либо инвестируются в производство, оборудование, персонал.

Обратная сторона финансовой деятельности — выплаты процентов, возврат займов

Схема 6. Способы планирования

Планирование	Преимущества	Недостатки
1. Снизу-вверх	Минимум затрат для руководства	Отсутствие взаимосвязи планов подразделений
2. Сверху-вниз	План отвечает целям компании	План часто не учитывает реальных возможностей работников и подразделений
3. Смешанное	При правильной технологии лишен недостатков
4. Бюджетное	Жестко закреплен регламент планирования, планирование осуществляется на едином пространстве ССП и План отвечает целям компании	Высокие затраты на первом этапе: детальная проработка стратегии компании, как правило, с привлечением внешних консультантов

Комментарий

Бюджетное планирование не противоречит первым трем видам планирования, однако имеет существенные отличия:

1. План как инструмент управления, а не как цели бизнеса (важен анализ динамики изменения фактических показателей, а не их строгая согласованность с планом: вполне возможно, что мы неверно спланировали, не учли некоторые внешние или внутренние факторы). “План – ничто, планирование – всё!” – Эйзенхауэр.
2. Высокий уровень формализации регламента планирования, подразумевающий использование систем автоматизации.
3. Распределение ответственности ” бюджет как распределение прав и обязанностей менеджеров в системе управления
4. Обязательная связь планирования с целями компании и постоянный мониторинг исполнения плана (план-фактный анализ)
5. В целом, главное отличие в том, что планирование – лишь часть бюджетирования, как системы управления: целеполагание – контроль – анализ – формирование управленческого воздействия – корректировка бизнес цикла – возврат на целеполагание.

Алгоритм В. Е. Хруцкого

Известный отечественный экономист и аналитик предложил описанный ниже метод, позволяющий выделять ЦФО, на основе чего реализовывать эффективное финансовое планирование по центрам ответственности.

1. Формируется перечень, включающий в себя все разновидности хозяйственного предпринимательства в рамках организации. Также составляют список, включая в него продаваемые продукты.
2. Аналитики выявляют организационную управленческую структуру. Есть два типа: линейная функциональная и дивизиональная.
3. Распределяют разновидности деятельности по подразделениям внутри фирмы, выделяя те, которые не являются источниками прибыли.
4. Рассчитывают расходы, доходы, затраты для каждого подразделения. Отдельно выделяют регулируемую и нерегулируемую составляющие трат предприятия.
5. Выделяют подразделения, на которые возлагают ответственность за финансовые потоки и их корректировку.

Классификация ЦФО в соответствии с особенностями коммерческой организации

Основой для разделения центров по группам являются применяемые в коммерческой организации понятия функциональности и задачи соответствующих контролирующих отделов. По этому критерию выделяют основные и вспомогательные центры.

Основные отделы финансовой ответственности занимаются изготовлением продукции, выполнением работ и оказанием установленных уставными документами услуг. В таких компаниях затратами является себестоимость продукции. Самыми распространенными примерами таких центров являются цеха и отделы сбыта.

Вспомогательные отделы финансовой ответственности занимаются обслуживание основных. Их расходы и затраты подразделяются по главным отделам и суммируются, после чего высчитывается их реальная себестоимость. Самыми распространенными примерами таких центров являются административно-хозяйственные отделы, службы технического контроля, ремонт и мастерские инструментов.

Заключение

Бюджетирование предприятия структурирует его деятельность, повышает прибыли, уменьшает трудозатраты и делает в целом работу сотрудников более эффективной. Крупные компании должны внедрять современные системы финансового учёта в обязательном порядке.

Команда журнала «ХитёрБобёр» желает вашему бизнесу успеха и процветания! Ждём ваших комментариев и отзывов. Не забывайте ставить лайки в соцсетях! До новых встреч!

Автор статьи: Александр Бережнов

Предприниматель, маркетолог, автор и владелец сайта «ХитёрБобёр.ru» (до 2019 г.)

Закончил социально-психологический и лингвистический факультет Северо-Кавказского социального института в Ставрополе. Создал и с нуля развил портал о бизнесе и личной эффективности «ХитёрБобёр.ru».

Бизнес-консультант, который профессионально занимается продвижением сайтов и контент-маркетингом. Проводит семинары от Министерства экономического развития Северного Кавказа на темы интернет-рекламы.

Лауреат конкурса «Молодой предприниматель России-2016» (номинация «Открытие года»), молодежного форума Северного Кавказа «Машук-2011”.