Как уследить за всеми и всем: восемь удобных таск-менеджеров для командной работы

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения []. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

определение миссии, целей, стратегии, плана развития компании;
кадровые решения;
онбординг — погружение новых сотрудников в процессы компании и знакомство с продуктом;
расчет эффективности работы команды, премий и штрафов;
решения по крупным финансовым вопросам, задачам с высокой степенью риска или важности.

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам»

Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Asana

• Всем‑всем: сдаём отчётность в росстат за 2020 год

  Язык интерфейса: английский

• Отображение задач: kanban-доска, список, календарь, расписание

• Мобильная версия: есть

• Общение с коллегами внутри сервиса: есть

Asana — сервис для управления задачами и проектами, запущенный в 2008 году. Позиционируется как инструмент для командной работы над задачами, но его можно использовать и как персональный таск-менеджер. Язык сервиса — английский, но можно выполнить перевод с помощью расширения для Google Chrome Asana Translate. У сервиса Asana есть десктопная версия, а также версии для смартфонов на iOS и Android.

Пользователь при входе в сервис сначала создает проект, а затем — задачи к этому проекту. Задачам нужно присваивается определенный статус, по умолчанию их три (To do, Doing или Done), но можно настроить собственные. При создании задачи назначается исполнитель, устанавливается дедлайн выполнения задачи и приоритет: низкий, средний или высокий. В платной версии можно добавлять наблюдателей — Followers.

Работая над задачей, коллеги могут поддерживать коммуникацию в сервисе, обмениваться файлами, составлять списки дел.

Доступно несколько вариантов отображения задач: списком, на kanban-доске, в календаре или расписании. Последние два варианта доступны только в платной версии сервиса.

Отображение задач на kanban-доске

Отображение задач в виде списка

Отображение задач в календаре

В разделе Dashboard в верхнем меню доступны графики и диаграммы с данными о задачах: сколько выполнено, сколько не выполнено, общее количество задач и т. д. Dashboard доступен только в платной версии.

Боковое меню содержить пять основных вкладок:

1. Home — переход на основную страницу команды.

2. My Tasks — здесь можно посмотреть свои задачи.

3. Inbox — вкладка для обмена сообщениями с коллегами.

4. Portfolios (только в платной версии) — позволяет отслеживать работу команды и прогресс в выполнении задач.

5. Goals (только в платной версии) — здесь можно поставить цель и отслеживать, на сколько процентов она достигнута.

Основные функции — создание задач, назначение ответственных, расстановка приоритетов, отправка сообщений, приглашение членов команды в проект в Asana, интеграция с различными сервисами, такими как Gmail, Zoom, Slack и т. д. — доступны в бесплатном тарифе. Бесплатной версией можно пользоваться неограниченное время.

Больше функций доступно в платных тарифах:

1. Premium $10,99. Предоставляет доступ к дашборду, созданию форм опроса для членов команды, консоли администратора, позволяет создавать приватные проекты и задачи.

2. Business $24,99. Помимо всех опций, доступных в тарифе Premium, открывается доступ к разделам Portfolios и Goals, расширенным опциям для создания форм, также к интеграциям с сервисами Salesforce, Adobe Creative Cloud, Tableau и Power BI.

3. Enterprise. Персонализированный тариф для больших компаний, условия и цена обсуждаются индивидуально.

Flow

Еще один популярный сервис, позволяющий управлять проектами и отдельными задачами по системе гибкой методологии Agile. Поддерживает управление приоритетностью, планирование, индивидуальное распределение заданий. Также доступен не только в десктопной версии, но и в приложениях для мобильных устройств. Визуализация с использованием Канбан-досок удобна тем, что доступ к любой из них можно ограничить определенным перечнем участников. Это позволяет создавать отдельные группы для обсуждения и решения проблем на разных уровнях иерархии.

Преимущества:

• Многоуровневая структура.
• Инструменты создания вложенных задач.
• Система уведомлений.
• Возможность экспорта данных.

Ещё несколько дополнительных целей

Одним из главных направлений деятельности HR-специалиста является ведение отчётности. Кадровик должен быть осведомлён о законах и правительственных нормах, касающихся персонала. Он обязан информировать работников о любых изменениях рынка труда, которые связаны с их деятельностью.

HR-специалисты ведут учёт всех сотрудников. Они используют специальное программное обеспечение для обработки данных о работниках и потенциальных соискателях, занимаются расчётом компенсационных и корпоративных программ. Они отвечают за выдачу заработной платы и обеспечением льгот (в том числе больничного и пенсии).

Своевременное информирование сотрудников – ещё одна задача главного HR-специалиста. Когда в коллективе возникают проблемы с руководителями или сослуживцами, кадровики часто решают спорные ситуации на рабочем месте.

HR-менеджеры также занимаются различными проблемами, связанными с занятостью, включая увольнения, дисциплинарные взыскания и проч.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

1. Делегируйте задачи как можно быстрее. Так исполнителю будет проще спланировать работу, чтобы выполнить задачу вовремя.
2. Делегируйте тем сотрудникам, у которых есть нужные или близкие компетенции и возможность взять на себя больше задач.
3. Понятно объясните, что и когда нужно сделать.
4. Установите промежуточные сроки, если проект сложный. Это поможет сделать работу качественно и вовремя.
5. Оставляйте буфер времени для маневра. Например, если результат нужен через неделю, дайте помощнику пять дней.
6. Всегда давайте обратную связь по сделанному. Так растете и вы как управленец, и ваш сотрудник.

Кто такой менеджер проектов

Управление проектами — одна из самых сложных областей работы. В этой профессии нет места скуке. Project manager отвечает за ведение всего проекта посредством инициирования, планирования, исполнения, контроля и завершения.

Менеджеры проектов всегда работают в команде. Чаще всего они общительные и отлично работают в коллективе. На позиции менеджера проекта, вы должны будете адаптироваться к различным людям, культурам, окружению и ситуациям.

Гибкость — это ключ к общению в команде, так как вы будете строить и контролировать команду.

Чтобы быть хорошим менеджером, вы должны быть лидером команды, коллегой и руководителем одновременно. Вы будете первым человеком, к которому будет обращается команда, при возникновении проблемы. Они будут рассчитывать, что у вас есть ответы на все вопросы. Но это то, что делает карьеру проджект-менеджера интересной.

Вы будете иметь дело как с формальным, так и с неформальным взаимодействием. Если вы считаете, что являетесь человеком, который хорошо знает людей со второй встречи с ними, то выбор этой карьеры будет правильным решением. Менеджеры проектов похожи на психологов. Они точно знают, какие проблемы, желания и ожидания есть у сотрудников и клиентов.

Обязанности менеджера проекта:

• генерация идей;
• выполнение проекта;
• подготовка методов коммуникации;
• поиск решений повторяющихся проблем;
• мониторинг хода проекта от начала до конца;
• обеспечение того, чтобы команда действительно добилась результатов;
• и многое другое.

Вы будете нести ответственность за связь каждого проекта с миром бизнеса и его клиентами. Вся ответственность за успех проекта ложится на ваши плечи.

Вы будете нести ответственность за любые ошибки, допущенные вашей командой, или за любые жалобы клиентов. На этой должности нужно сосредоточится как на точности своей работы, так и на работе своей команды.

Эта профессия всегда меняется и сталкивается с новыми требованиями. Если вы относитесь к тому типу людей, которые предпочитают разнообразие, это та работа, которая никогда не надоест. Вы всегда можешь сменить проект, над которым работаете, команду, с которой взаимодействуете, отрасль, и даже процессы и инструменты, чтобы облегчить свою работу.

Ни один проект не является таким же. Тем не менее, ваш опыт в этой области окажется полезным, когда вы столкнетесь с подобными ситуациями и проблемами в будущем

Точно так же ваш прошлый опыт будет иметь важное значение для быстрого решения проблем

Какой сервис выбрать

Ответ на этот вопрос зависит от того, какой у вас бюджет и для чего вы хотите использовать сервис. Для личных целей (планирования дня, личного расписания, ведения конспектов, дневника и т. д.) отлично подойдут Todoist и Notion.

Если вы фрилансер, сотрудник небольшой компании или ищете решение для небольшой команды, остановите выбор на Asana или Trello.

Крупным организациям с большим количеством проектов и подразделений стоит использовать более сложные, продвинутые сервисы: Planfix, Jira, «Битрикс24». Разобраться в интерфейсе и внедрить их будет чуть сложнее, но с задачами больших предприятий эти сервисы справятся лучше.

Как продакт-менеджеру достичь результатов

Прежде чем мы перейдём к навыкам, разберём, чем в принципе занимается успешный продакт.

Формирует видение продукта. Владельцы компании, или топ-менеджеры, не всегда понимают, каким будет продукт через год, два, три. У них есть идея, но во что она превратится, они не представляют. Продакт должен видеть и понимать это очень чётко.

Изучает пользователей. Продакт должен досконально знать пользователей продукта, над которым работает: чего они хотят, а чего не хотят, что им нравится, а что — нет.

Изучает конкурентов. Продакт обязан следить за ними, понимать, что они делают, видеть их успехи и провалы, знать, что и когда они меняют в продукте.

Постоянно работает с метриками

Продакту необходимо проранжировать метрики по важности, изучать и анализировать их раз в неделю, месяц или квартал. Это поможет избежать провалов и почерпнуть свежие идеи для разработки продукта

Контролирует разработку. Это следует делать каждый день или раз в несколько дней.

Принимает управленческие решения. Продакт должен принимать решения, которые будут идти во благо продукту, даже если с ними не согласны другие члены команды.

Берёт на себя ответственность. Продакт — человек, который наделён полномочиями и свободой. Соответственно, на нём лежит ответственность за принятые решения.

Требования, предъявляемые к менеджеру

Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности следующие:

• наличие общих знаний в области управления предприятием;
• компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;
• владение навыками не только администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;
• принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении;
• наличие практического опыта и знаний в области анализа экономической ситуации на основных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;
• умение анализировать деятельность компании и действия фирм-конкурентов;
• умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, меры государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

И все же важнейшее требование к менеджеру любого уровня — это умение управлять людьми. Сюда относятся:

• знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;
• знание условий, связывающих предприятие и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;
• устранение неспособных в целях удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Руководитель, как пишет А. Файоль, должен устранить или предложить устранение всякого функционера, ставшего по какой-либо причине не способным выполнять возложенные на него задачи. Это требование долга всегда сложное, часто тягостное и взывает к высшим нравственным качествам начальника, в частности к известному гражданскому мужеству, которое подчас труднее проявить, чем военную храбрость.

Основные качества, которыми должен обладать менеджер:

1. Мировоззренческая позиция:
   • наличие выработанной управленческой концепции;
   • желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
   • умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером.
2. Деловая компетенция:
   • обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
   • обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
   • владеть современными методами менеджмента.
3. Административный талант:
   • проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
   • обладать опытом административной работы;
   • иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
   • уметь осуществлять корпоративную поддержку.
4. Личностные качества:
   • генетическая предрасположенность к лидерству;
   • обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
   • критически оценивать свои достижения;
   • уметь гармонизировать межличностные отношения.

Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы и обеспечивать эффективность функционирования фирмы.

Каждый менеджер и прежде всего руководитель высшего звена управления должны понимать, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов- потребителей, но и своих собственных работников.

С чего начать создание отдела

Любое дело очень сложно начинать с нуля

Нам важно не просто построить отдел продаж, а сделать его успешным и эффективным. Что для этого нужно? Прежде всего, нужно начать с грамотного планирования, в частности с составления прогноза продаж

Сколько средств Вы собираетесь заработать, сколько для этого Вам придется совершить сделок, как много сотрудников Вам придется нанять и другое. План — это определенная ясность целей и ориентиров, практика показывает, что хороший план это уже часть успеха. Одним из самых важных, на мой взгляд, является план продаж.

План продаж — это ожидаемая прибыль за определенный период. Чтобы составить хороший план продаж нужно проанализировать потребности рынка, тенденции, конкуренцию, сезонность, цены, каналы сбыта и возможности Вашей организации.

При составлении плана продаж необходимо определить основную цель, то есть, сколько вы хотите зарабатывать. Начать лучше с составления общего плана продаж на год вперед, который в свою очередь стоит разбить на небольшие периоды. Таким образом, проще будет контролировать выполнение плана, анализировать ситуацию, что-то менять, добавлять и если потребуется вовремя предпринимать меры. Далее нужно поставить правильные цели сотруднику. Цели сотрудников помогают планировать и выполнять конкретную программу продаж. Достигнутая цель каждого сотрудника приближает компанию к достижению общей корпоративной цели.

Для развития и роста любой компании необходимо наличие клиентов и стремление к их увеличению.  Для этого, необходимо остановиться подробнее на таких понятиях как клиентская база и каналы продаж.

1. Клиентская база. Под клиентской базой мы понимаем сведения о Ваших имеющихся и потенциальных клиентах. База клиентов это основа, на которой строится весь процесс продаж. Прежде чем сформировать клиентскую базу необходимо найти этих самых клиентов.

Где будем искать:

1. Каналы продаж. Под каналом продаж понимают порядок поступления клиентов в организацию.

Существуют активные и пассивные каналы продаж.

Активные  каналы – это непосредственное взаимодействие с клиентом.  Виды таких каналов:

• Телемаркетинг – взаимодействие с клиентом посредством телефонного звонка. Это малозатратный вид канала, не нужно тратиться на выезды и рекламу, однако вы не можете наглядно продемонстрировать товар клиенту.
• Дистрибьюторский канал. По сути, это делегирование продаж другой компании. Дилеру открывается доступ к потенциальным потребителям продукта. Преимущество канала – происходит быстрый захват рынка, экономия на персонале, затратах на продвижение, открытии собственных филиалов. К минусам можно отнести зависимость от дистрибьютора, ведь в любой момент он может отказаться от подобного сотрудничества. Потеря определенной части дохода, которой Вы делитесь с дистрибьютором.
• Партнерский канал. Сотрудничество с компаниями, чей бизнес направлен на ту же целевую аудиторию, что и Ваш. Вы сможете предлагать покупателям товар друг друга. Здесь не потребуется дополнительных затрат, однако выгодой для другой компании будет являться часть Вашей прибыли.

Пассивные каналы — это такие каналы, путем которых клиент сам к Вам придет, но прежде необходимо провести определенную работу, например:

Важно понимать, что каналы продаж — это очень сложный, постоянно меняющийся процесс, за которым необходимо всегда наблюдать, постоянно проводить анализ и измерять эффективность

Планирование

Планирование — это обязательная часть любого вида деятельности. Без плана любая работа превращается в хаотичное движение, при котором не только не будет успеха, но и вся деятельность потеряет всякий смысл.

Планирование в современном менеджменте – это формирование конкретных целей, которые нужно достичь, с описанием средств и инструментов, которые для этого необходимы. Чтобы было проще составить план, рекомендуется дать ответы на следующие вопросы:

• какие результаты мы имеем на сегодняшний день?
• чего и когда хотим достичь?
• каким образом мы сможем это сделать?

Планирование принято делить на несколько категорий в зависимости от перспективы во времени – на несколько лет, на год, на квартал, на месяц.

Многие начинающие руководители совершают большую ошибку, когда пытаются составить план, ещё даже не попробовав провести всю работу в полном масштабе. В малом бизнесе это случается часто. Причём на эти грабли наступают не только начинающие предприниматели, но и даже опытные менеджеры.

Например, кто-то хочет открыть магазин или кафе, и с самого начала, ещё до открытия, пытается примерно подсчитать, в какую сумму обойдётся открытие, и какой примерно доход заведение будет приносить после запуска.

Вот здесь кроется ловушка, в которую попадают практически все новички. Не сильно ошибаются в таких случаях только те, кто открывает новые магазины по аналогии с уже существующими (например, сетевые ритейлеры).

Если у компании уже есть 20 магазинов, успешно работающих, то при составлении и реализации плана для 21-го магазина больших сложностей не возникнет.

Но если речь идёт о начинающем предпринимателе, который только собирается открыть свою первую торговую точку, то сделать успешное планирование с самого начала точно не получится. Полный бизнес-план в таких случаях требуется в большей степени как формальность (если, например, он нужен для получения кредита). А для себя сразу нужно усвоить, что придётся составлять 2 плана:

первый – предварительный (на недолгую перспективу), в котором все расчёты будут приблизительными;

второй – который надо будет составить через некоторое время после открытия магазина, когда он уже какое-то время поработает, и менеджеру уже будет понятно, какой примерно доход реально он приносит.

Дело в том, что все теоретические расчёты в таких случаях, даже если их делают опытные люди, чаще всего оказываются ошибочными. В реальной жизни никогда невозможно заранее точно просчитать, в какую сумму обойдётся открытие предприятия – тут всегда нужно закладывать в бюджет резервные средства в размере 10—20% от первоначальной сметы.

И тем более невозможно заранее спрогнозировать, какой в реальности будет доход. В большинстве случаев ошибки в этом пункте составляют 30% и больше.

Только после запуска магазина, когда он поработает несколько месяцев, когда всплывут все подводные камни, о которых заранее никто и не догадывался (а они бывают всегда), когда работа будет налажена и войдёт в колею – только тогда можно составлять план на длительную перспективу.

Один мой знакомый предприниматель любит говорить: «Бизнес – это как рыбалка. Новичок должен быть готов, что сначала будут одни сплошные разочарования. Но и когда ты наберёшься опыта – будь готов, что от твоих знаний будет зависеть только 50% успеха. Всё остальное – чистое везение, удача, фортуна».

Про фактор везения нужно помнить всегда. Даже при хорошо налаженной работе постоянно могут быть какие-то форс-мажорные обстоятельства. Их нужно учитывать при планировании. В любую стратегию всегда нужно вносить несколько планов – основной и запасные, и каждый должен иметь свои резервы на случай непредвиденных ситуаций.

Также обязательно нужно помнить, что планы, составленные на длительную перспективу, будут требовать постоянной корректировки. Как показывает практика, никогда не удаётся полностью выполнить план, составленный несколько лет назад.

Не таск-менеджером единым организовывается удаленка

Таск-менеджер для организации работы над проектами с участием удаленных сотрудников – сервис нужный, даже незаменимый. Но для эффективного построения процесса только его внедрением не обойтись. Он позволяет ставить задачи, обмениваться информацией, общаться и получать отчеты о проделанной работе. Но реально контролировать сотрудников ни одна из перечисленных выше систем и их менее успешных аналогов не умеет. Просто нет соответствующего функционала.

Полноценно управлять коллективом вы сможете, только имея возможность контролировать сам рабочий процесс – знать, чем, сколько времени и с какой интенсивностью занимается каждый работник. Иметь возможность проверить, когда он сел к работе, в котором часу ее завершил. Иметь возможность посмотреть, выполнял он должностные обязанности, ничего не делал или занимался посторонними делами.

Все это вы получите, внедрив кроме таск-менеджера еще и программу Kickidler – систему контроля и учета рабочего времени сотрудников в офисе и на удаленке, функционал которой ориентирован как раз на решение подобных задач. Вот тогда вы сможете не только ставить задачи, но и проверять, как они выполняются, видеть кто работает, а кто отбывает номер.

Когда в уже существующую команду приходит новый человек

Появление в команде новичка способно в корне изменить динамику работы всей группы и привести к целой серии существенных перестроек, хотя и не таких глобальных, как при смене руководителя.

Задача менеджера — сделать адаптацию нового сотрудника максимально быстрой и эффективной. Если в компании есть специальные программы для новых сотрудников, убедитесь, что ваш подчиненный прошел их успешно.

Кроме того, контролируйте новичка, общайтесь с ним регулярно и часто. Не думайте, что хорошо знаете сотрудника, которого сами же наняли.

Нередко руководители совершают ошибку: взяв нового специалиста, они рассчитывают, что он проявит себя именно так, каким показался во время собеседования.

Понятно, что претенденты на должность хотят понравиться и стараются предстать перед потенциальным руководителем в выгодном свете. Однако новичок — человек со своими привычками и слабостями, с которым вы еще столкнетесь в ходе совместной работы.

Составив график встреч, попросите подчиненного ознакомиться с базовыми документами компании — теми же, что обязательны к изучению для менеджера, пришедшего со стороны.

В ходе личных встреч проясните для новичка, чем будет заниматься конкретно он. Подробно расскажите о его обязанностях и предоставьте возможность учиться, наблюдая за работой коллег и выполняя тестовые задания, а также разрешите и поощряйте использование новым сотрудником собственных проверенных методик.