Комплаенс — что это? комплаенс в банке: определение, структура и особенности

Почему важно проводить Комплаенс в бизнес-процессах

Операционная модель бизнеса описывается взаимосвязями бизнес-процессов и охватывает всю модель поведения как внутри компании, так и с контрагентами и контрольно-надзорными органами

Очень важно исключать случаи, когда сотрудники компании на системной основе принимают неверные решения, увеличивая потенциальные риски и накапливая случаи нарушений в истории развития бизнеса.. Комплаенс позволяет доработать действующие бизнес-процессы так, чтобы защитить владение бизнесом, исключить возможные систематические нарушения при взаимодействии с сотрудниками, контрагентами и контрольно-надзорными органами

Комплаенс подразумевает регулярную работу с сотрудниками с целью привести их реальные действия в соответствие с бизнес-процессами.

Комплаенс позволяет доработать действующие бизнес-процессы так, чтобы защитить владение бизнесом, исключить возможные систематические нарушения при взаимодействии с сотрудниками, контрагентами и контрольно-надзорными органами. Комплаенс подразумевает регулярную работу с сотрудниками с целью привести их реальные действия в соответствие с бизнес-процессами.

«Компании часто недооценивают риски, считая их несущественными. Это лишь иллюзия безопасности. Отсутствие должной осмотрительности в любой момент может привести к потери денег, свободы и репутации в будущем.

Комплаенс необходим компаниям, потому что только эта система помогает превентивно и эффективно управлять рисками, соответствовать всем нормам и требованиям Российского законодательства. С Комплексной Системой Комплаенс Сотрудники, Руководители и Бенефициары будут действовать с должной осмотрительностью в настоящем, защищая свое будущее и будущее бизнеса.»

Павел Валерьевич Витлинский
Управляющий АО «Национальная Юридическая Сеть»

***

«Когда договор уже составлен и подписан – поздно осуществлять комплаенс-контроль», – подчеркнула директор по комплаенс ПАО «МТС» Юлия Ромашкина. Комплаенс-контроль должен работать на стадии принятия решений, «до», а не «после». Эксперт отметила, что осуществление контроля «добавляет бюрократии», но в итоге превентивные меры доказывают свою эффективность.

Эксперты оказались солидарны в том, что комплаенс во многом нацелен на создание такой корпоративной культуры, которая не допускала бы нарушений. Так, Елена Озерова заметила, что несмотря на необходимость применения различных механизмов так называемого «hard-контроля» (документирование и архивирование, due diligence, ограничение доступа к информации и т. д.), инструменты «мягкого контроля» – тренинги для сотрудников, кодексы этики, иногда выступают на первый план, так как способствуют формированию указанной культуры.

______________________________

С текстом проекта Федерального закона «О внесении изменений в Федеральный закон «О защите конкуренции»» можно ознакомиться на официальном сайте Госдумы.

С решением Арбитражного суда Московской области от 12 сентября 2013 г. по делу № А41-18616/13 можно ознакомиться в картотеке арбитражных дел.

Казахстанский опыт комплаенса

Государство обратилось к зарубежному опыту комплаенса лишь в 2017 году, когда в рамках программы трансформации функция комплаенса вводится в квазигоссекторе Казахстана с фокусом на борьбу с коррупцией.

Антикоррупционное направление в правительстве рассматривается сегодня как основое, поскольку, как объяснила руководитель службы комплаенс а АО НК «КазМунайГаз» Ляззат Нурмагамбетова: «Взятка в один тенге и взятка в миллион тенге все равно считается взяткой и будет иметь огромные негативные последствия для листингованной компании».

Интересно, что одна из наиболее сложных задач для комплаенс-офицеров в вопросе листинга на международные биржи – это убедить руководство казахстанских компаний в том, что за коррупцию компанию могут оштрафовать, например, из Лондона. Поскольку британский закон о борьбе со взяточничеством опосредованно применяется и к компаниям, выходящим на листинг.

В качестве хорошего примера грамотно выстроенной службы комплаенс можно привести структуру в АО «Самрук-Энерго». Так, её руководитель Даурен Акшалов рассказал, что первое правило для борьбы с коррупционной деятельностью – независимость антикоррупционной службы, как это было, например, в Сингапуре, где Национальный антикоррупционный комитет подчинялся лично Ли Куан Ю и больше никому.

«Наша служба подотчётна только совету директоров и службе комплаенс ФНБ «Самрук-Казына» и не подчинена правлению компании, что помогает быть независимой при рассмотрении случаев коррупции», – говорит он.

На фото: Даурен Акшалов, руководитель службы комплаенс АО «Самрук-Энерго»

Также достаточно эффективной мерой служит работа независимой горячей линии для сотрудников «Самрук-Энерго», поскольку, согласно мировой статистике, более 40% данных о нарушениях в компаниях приходит от трудового коллектива, и эта мировая статистика не меняется с 2008 года.

Но важнее всего для реализации мер антикоррупционной политики – это личный пример руководства, считают эксперты Акшалов и Нурмагамбетова. Ни один чиновник никогда не поймёт, почему ему вдруг нельзя участвовать в коррупционных схемах, если этим занимаются все его начальники.

Почему банковский комплаенс становится строже с каждым годом?

Уверены, вы уже успели заметить, что требования к открытию иностранных банковских счетов значительно изменились за последние 10 лет. Соблюдение нормативных требований стало одной из наиболее серьезных проблем банковской отрасли в результате резкого увеличения регулирующих сборов по сравнению с прибылью и кредитными убытками после финансового кризиса 2008 года.

И в сегодняшних условиях комплаенс стал строже еще и от того, что абсолютно каждая страна желает получить все больше и больше налогов в свой бюджет. Особенно, в нынешних условиях, когда все страны не дополучают миллионы долларов из-за всеобщей пандемии. Так вот для увеличения бюджетных средств, каждое государство разрабатывает различные механизмы, способные увеличить налогообложение и при этом не толкнуть бизнес к закрытию или уходу в тень.

А учитывая условия ведения бизнеса оффшорными компаниями, поступление налогов в том объеме, который так необходим для государственной казны, сводится к минимуму. Вот почему ряд государств инициируют законодательные меры, способные выявить незаконные передвижения денежных средств или средств, полученных преступным путем и применить эффективные методы по борьбе с такими незаконными действиями.

Именно с целью минимизации передвижения незаконных средств и увеличения поступления денег в виде налогов, иностранные банки принимают в своей работе все эти рекомендации и проводят определенные внутренние проверки по отношению к своим потенциальным клиентам.

А столкнувшись ранее с серьезными последствиями несоблюдения подобных требований, банки понесли дополнительные расходы и риски, и в результате чего они стали гораздо строже относится к процессу проверки потенциального клиента в момент установления деловых отношений с ним.

Как внедрить работающую систему комплаенс-контроля на предприятии

Для внедрения отдельных элементов комплаенс-контроля или полноценной его системы недостаточно просто выбрать один из выше представленных вариантов.

Необходимо выполнить следующие действия:

1. Определить имеющиеся риски;
2. Очертить зоны ответственности;
3. Разработать системы показателей комплаенс-контроля и бонусов, коррелирующих между собой;
4. Обеспечить взаимодействие с регуляторами.

То есть, для начала следует определиться с реальными и потенциальными комплаенс-рисками. Для этого формируется рабочая группа, прописывается режим ее заседаний и ожидаемые результаты.

Она должна выявить наиболее уязвимые с точки зрения отклонений от законодательных требований бизнес-процессы. При этом учитываются:

• коллизии правового регулирования;
• неоднородность юридической практики;
• возможность двоякой трактовки законодательных положений регулирующими органами.

Результат заседаний рабочей группы — ранжированный с учетом вероятности появления и последствий для компании перечень комплаенс-рисков и регулятивных рисков.

Кроме него, могут быть разработаны такие регламентирующие комплаенс-контроль документы, как:

• кодекс поведения комплаенс-контролеров;
• порядок расследования контролерами нарушений комплаенс норм и процедур.

После выявления самых слабых и рисковых мест компании внутренним распоряжением либо определяются лица, ответственные за осуществление комплаенс-контроля в уже имеющихся отделах, либо создается новый отдел (то есть, на локальном уровне закрепляется один из двух описанных вариантов действия администрации).

После этого (или параллельно с этим) разрабатывается система бонусов и вознаграждений.

Обычно выплату бонусов комплаенс-контролерам увязывают с отсутствием каких-либо нарушений по итогам внешних (контролирующими органами) и /или внутренних проверок. В случае их выявления размер премиальных выплат может быть пропорционально снижен.

Для того, чтобы комплаенс-контролеры повышали свою квалификацию и могли достойно выполнять возложенные на них обязанности, они должны беспрепятственно контактировать с госорганами и инстанциями – к примеру, иметь возможность принимать оперативное участие в организуемых ими рабочих группах и круглых столах.

Таким образом, внедрение комплаенс-контроль-системы или ее отдельных составляющих требует от администрации хозяйствующего субъекта особого подхода и кропотливой работы над этим вопросом, но его результатом становится предупреждение серьезных материальных и иных потерь.

По результатам обучения вы получите:

1. Удостоверение о повышении квалификации.

2. Сертификат Национальной Ассоциации Комплаенс.

Комплаенс – это система защиты бизнеса при проверках госорганов

Как показывает статистика ФНС за последние годы, бизнес подвергается проверкам реже, но при этом собираемость налогов растет. Также и растет количество арбитражных споров, разрешаемых в пользу контрольно-надзорных органов.

с 14,5% до 23%

увеличился темп снижения количества налоговых проверок
(2016–2017 гг.)

с 44% до 82%

увеличилось количество случаев, когда ФНС выигрывает в арбитражных спорах
(2010–2017 гг.)

с 8,5% до 18,8%

увеличился темп роста собираемости налогов на прибыль
(2010–2017 гг.)

с 6,6% до 15,5%

увеличился темп роста собираемости НДС
(2010–2017 гг.)

Документы для приема

• Копия паспорта или документа, заменяющего его
• Копия документа об образовании и квалификации или справка об обучении для лиц, получающих высшее образование
• Копия документа об изменении фамилии, имени, отчества (при необходимости)

С Национальной ассоциацией Комплаенс я познакомилась случайно. В период жесточайшего кризиса предприятия искали пути выхода. Так, в интернете посмотрела вебинар о снижении рисков по привлечению внимания со стороны 40 КНО, который проводил Балакин Владимир Валерьевич — президент национальной ассоциации Комплаенс. На протяжении всего вебинара не могла оторваться ни на секунду. Информация была настолько актуальна, что сразу решила обучиться на курсах повышения квалификации по направлению –«Менеджер в сфере комплаенс». Обучение проходило в течение нескольких дней, можно было  обучаться очно, но у меня не получилось приехать, поэтому обучалась удаленно, так сказать без отрыва от производства, держа руку на пульсе тяжело заболевшего предприятия. По окончании сдала итоговые тесты, пообщались по скайпу лично с Владимиром Валерьевичем Балакиным. С этого момента у нас началось сотрудничество с Национальной Ассоциацией. Надо отметить, что по окончании обучения специалисты ассоциации продолжали помогать решать текущие проблемы предприятия, если у нас была в этом необходимость. Это была квалифицированная  юридическая поддержка, которая придала уверенности при  реализации антикризисных решений. Сейчас мы находимся в стадии переговоров по заключению договора проведения аудита с целью последующего внедрения системы Комплаенс на нашем предприятии. Сотрудничество с Ассоциацией придает ощущение полной безопасности для осуществления экономической деятельности, также дает возможность внедрять самые сложные и амбициозные проекты.

Оксана Анатольевна

«К комплаенсу у меня личный интерес, поскольку я вижу, что сейчас от контрольно-надзорных органов и государства идет некая политика как по проверке компаний, так и по установлению определенных правил взаимодействия на рынке бизнеса. Поэтому считаю, что необходимо уже даже на малых предприятиях вводить некую систему комплаенс. Смотря на опыт своих компаний, понимаю, что нужно было делать это раньше – возможно какие-то внедренные системы позволили бы избежать многих ошибок.»

Людмила Шипулина

«От обучения у меня остались только положительные эмоции. Потому что все эти разрозненные крупицы знаний и практического опыта, которые хаотично роились в голове, теперь упорядочены. Я с удивлением узнал, что есть огромная база, некая теоретическая подоснова, и что все это уже разработано. Ведь многие ищут этих решений и не могут их сформулировать. Ни они не могут сформулировать, ни специалисты, к которым они обращаются. А тем временем, есть готовая система, и чем раньше мы начнем по этой системе выстраивать бизнес, тем проще нам будет интегрироваться в мировое экономическое сообщество. Комплаенс –  это огромный раздел, который необходимо изучать и внедрять, если мы хотим жить в цивилизованной стране.»

Станислав Алехин

Комплаенс на предприятиях

Зачастую невозможно реализовать бизнес-проект без разрешительной документации или согласования условий предпринимательской деятельности с государственными органами. Для организации внутреннего контроля необходимо внедрять комплаенс. Что это значит? На сегодняшний день комплаенс воспринимается как система контроля за благонадежностью контрагентов и работников. Но подобный подход не позволяет оценить риски применения мер госорганизаций за нарушения требований. Поэтому нужно наладить систему контроля, обеспечивающую соблюдение нормативов, и предпроверочный аудит.

Информация о плановых проверках госорганов размещается на сайте Генпрокуратуры. Основаниями для внеплановых проверок являются: обращения в органы госвласти с информацией о нарушениях правил, невыполненные предписаний, нарушения прав потребителей. Комплаенс целесообразно организовывать с контрагентами и сотрудниками, которые могут обратиться с жалобой, путем урегулирования конфликтов. Необходимо также в срок выполнять требований госорганов.

Если какие-то положения нормативных актов остаются неясными, то для предотвращения рисков привлечения к ответственности следует обращаться за письменными разъяснениями в контролирующие органы. Такие меры обычно исключают вину в совершении нарушений и ответственность.

Разрабатывая систему комплаенс-контроля, компании должны помнить следующее обстоятельство: хозяйственным субъектам разрешено все, что не запрещено законом.
То есть если требования должностных лиц выходят за рамки предоставленных им возможностей, компания может составить отказ от выполнения незаконных указаний. Организация также может обжаловать в вышестоящем органе и в суде любые требования, действия и решения органов госвласти, если они затрагивают ее права.

Принципы внедрения комплаенса

Национальная Юридическая Сеть внедряет  Комплаенс по авторской методике в 4 этапа.

Эффективно выстроить систему управления рисками с первого раза бывает сложно. Здесь можно столкнуться с рядом ошибок, которые в итоге повлияют на результативность работы. Это, в свою очередь, может привести к убыткам и другим негативным последствиям. Поэтому при внедрении комплаенс-функции необходимо учитывать некоторые моменты.

Во-первых, необходимо наделять комплаенс-контролеров широкими полномочиями. Иногда для минимизации рисков и обеспечения надежной репутации компании необходимо отказаться от сотрудничества с сомнительными партнерами, контрагентами, провести масштабную реорганизацию внутренних бизнес-процессов, затрагивающие все уровни. Эти действия могут восприниматься в штыки коллективом и руководством. Поэтому комплаенс-контролеры должны занимать высокое положение в иерархии компании и иметь соответствующие их статусу полномочия.

Во-вторых, действия контролеров должны координироваться со стороны руководства компании. Управляющим и собственникам бизнеса стоит оказывать всестороннюю помощь комплаенс-контролерам, предоставляя всю нужную информацию и способствуя со своей стороны проведению реорганизационных процессов в фирме. Такое двустороннее взаимодействие лежит в основе эффективности управления рисками.

Комплаенс-контролерам должны помогать и руководители отделов. Сотрудники компании нередко считают, что не должны участвовать в предупреждении рисков, оставляя эти обязанности специальному подразделению. Однако комплаенс-контролеры не могут обладать полной информацией обо всех возникающих рисках и своевременно предупреждать все проблемы. Это объясняется тем, что они не принимают непосредственного участия в основных бизнес-процессах организации. Поэтому с сотрудниками коммерческих отделов необходимо провести инструктаж

Стоит разъяснить им важность своевременного предоставления информации о рисках комплаенс-контролерам и установить порядок взаимодействия между отделами.

В-третьих, нужно обязательно проверять уровень профессиональных компетенций тех сотрудников, которые будут заниматься управлением рисками. Ведь их миссия в компании очень важна, и от того, насколько качественно они выполняют свою работу, во многом зависит благополучие фирмы. Проверять эффективность управления рисками нужно регулярно. При этом, рекомендуется разделять противодействие внешним рискам и работу по регламентации внутренних процессов компании.

В-четвертых, при внедрении комплаенс-функций следует ориентироваться на устоявшиеся западные стандарты деятельности, адаптируя зарубежные разработки к российским реалиям. Целесообразность такого подхода обусловлена тем, что само понятие комплаенс-контроля зародилось в Соединенных Штатах и уже много лет применяется во многих развитых западных странах, а также тем, что для успешного и устойчивого развития бизнеса необходимо максимально использовать зарубежный опыт.

Управление рисками компании предполагает постоянную аналитическую работу. Лучшим решением будет сформировать команду, которая может согласованно работать над контролем рисков фирмы. Если вы все еще думаете, вводить или нет комплаенс-функцию, то лучше не затягивать с решением. Ведь в условиях российского рынка, где управление рисками еще не так распространено, внедрение комплаенса поможет завоевать лидирующие позиции в своей сфере деятельности.

Какими качествами должен обладать специалист по комплаенсу?

Помимо юридических знаний комплаенс-офицер должен отличаться аналитическим и критическим мышлением, быть внимательным к деталям.

Еще один важный навык – умение эффективно коммуницировать с другими подразделениями и находить подход к любому сотруднику. Это необходимо, так как именно комплаенс-офицер информирует персонал обо всех нововведениях в этой сфере и проводит соответствующее обучение коллектива.

Если деловое взаимодействие будет налажено правильно и появится общее осознание необходимости совершения определенных действий на благо компании, эффект от внедрения системы комплаенса будет выше.

Должностные обязанности комплаенс-офицера

Как упоминалось выше, такой сотрудник отвечает за соответствие компании и ее работников нормам законодательства, стандартам КНО, правилам отраслевых ассоциаций, корпоративным устоям, этическим принципам.

Комплаенс-менеджер анализирует информацию об объектах сделок, оценивает коррупционные, санкционные и прочие риски, занимается разработкой и внедрением стратегии по направлению комплаенс-контроля. Также работник, ответственный за комплаенс, проводит правовую экспертизу локальной документации, принимает участие в аудитах.

Среди основных обязанностей менеджера по комплаенс, которые чаще всего встречаются в должностных инструкциях, можно выделить:

• Мониторинг, анализ, оценка требований законодательства и отраслевых регуляторов;
• Определение критических рисков нарушения законодательства;
• Построение системы комплаенс-контроля;
• Разработка внутренних политик и регламентов;
• Экспертиза договоров и соглашений в части антикоррупционной политики и комплаенс-обязательств сторон (комплаенс-оговорки);
• Реализация комплаенс-стратегии;
• Сопровождение аудитов;
• Проведение внутренних расследований и проверок.

Что делать чтобы не было проблем

Если речь идет о компаниях, то избежать проблем поможет правильная подготовка документации. Можно воспользоваться помощью профильных организаций, которые помогают проходить банковские проверки.

Физические лица реже сталкиваются с проблемами из-за комплаенс контроля. Но все же если речь идет о крупных суммах – от 10 тысяч долларов и выше – стоит быть внимательными.

В таком случае желательно еще до осуществления транзакции уведомить о ней свою финансовую организацию. При чем эту операцию придется обосновать документально, к примеру, предъявить договор о купли-продаже недвижимости или автомобиля, договор оказания услуг и пр.

А поскольку на проверку могут уйти недели, лучше позаботиться об этом заранее, особенно если перевод нужно осуществить к определенному сроку.

При заключении договора с зарубежной брокерской компанией помимо отсканированной копии паспорта нужно быть готовым подтвердить следующую информацию:

• Фактическое проживание по адресу, указанному в договоре.
• Трудоустройство.
• Размер дохода.

Соответственно сумма пополнения брокерского счета не должна быть подозрительно высокой на фоне указанной заработной платы, иначе не избежать дополнительных проверок.

Даже если Вы долго копили «подушку безопасности» и решили вложить ее в инвестирование, могут возникнуть проблемы из-за сложностей с доказуемостью этого факта.

Подводя итоги, еще раз отмечу, что комплаенс контроль – это не специально созданное препятствие для клиентских транзакций, а метод защиты от рисков и сохранения деловой репутации компании.

Побочным эффектом такой защиты, увы, становится бумажная волокита и временные задержки транзакций.

На сегодня это все. Подписывайтесь на обновления блога, чтобы первыми узнавать о выходе новых полезных публикаций.

До скорого!

Место комплаенс в организации

Модель трех линий защиты COSO (Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредвея) предполагает следующую структуру:

• 1 линия — операционные отделы. Те, кто на периферии общается с возможными рисковыми внешними лицами, различными государственными структурами, контрольно-надзорными органами и своими действиями/бездействиями способны довести либо до срабатывания риска, либо умело его предупредить;
• 2 линия включает среди прочих и комплаенс, который выступает в качестве советника и представителя регулятора, доносящего его требования до бизнеса;
• 3 линия — последконтроль в форме аудита, выполняющий реагирующую функцию.

Система комплаенс предусматривает осуществление взаимодействия всех элементов, которые есть в ее инструментарии, и слаженную работу всех ее участников. Непосредственно подразделение комплаенс (комплаенс-служба) — это структурное подразделение компании, осуществляющее систему мер по контролю за соответствием деятельности всей организации, ее бизнес-процессов, операций и действий работников нормам законов и подзаконным актам, регулятивным правилам и принятым стандартам деловой этики.

Комплаенс-служба взаимодействует практически со всеми внутренними подразделениями компании:

• Высшим руководством, советом директоров;
• Экономистами;
• Финансистами;
• Юристами;
• Операционными менеджерами;
• Риск-менеджерами;
• Бухгалтерией;
• Кадрами;
• Специалистами в сфере бизнес-процессов;
• Специалистами по безопасности.

Внешними участниками системы комплаенс являются:

• Государственные организации, КНО;
• Кредитные организации, рейтинговые агентства;
• Контрагенты;
• Кредиторы;
• Страховые компании;
• Инвесторы;
• Банки;
• Международные регуляторы.

Комплаенс-служба находится в центре процессов. Она предупреждает возникновение «слепых зон», которые выходят за рамки привычного функционала структурных подразделений. Комплаенс-отдел проводит обучение всех сотрудников по актуальным тематикам регуляторной среды или этичного поведения. Также в его задачи входят инициация и участие в расследованиях (служебных, форензик), предотвращение ошибок и нарушений в бизнес-процессах, согласование безопасной структуры сделок.

Бизнес-право для IT и бюджета страны

И эти фирмы, как правило, не зарегистрированы в Казахстане и не отчисляют налоги от прибыли, получаемой от местных налоговых резидентов. Деньги уходят за рубеж, изменяя структуру прибыли и налоговую нагрузку: прибыль цифровых компаний растёт на 14% в год, традиционных – на 3%, в то время как налоговая нагрузка на традиционный бизнес составляет в среднем 23,3%, а на цифровой – всего 9,5%.

По её словам, бесконтрольная деятельность ТНК создаёт конфликт интересов между налоговыми органами страны, где находится офис материнской компании и стран, где она присутствует как игрок, собирает выручку, но не платит налоги.

Как результат, косвенные «налоги на Google» уже ввели многие страны. К примеру, Россия и Беларусь сделали его в форме НДС и обязали цифровые компании регистрироваться в стране.

На фото: Инна Алхимова, партнёр KPMG в Казахстане и Центральной Азии

По данным Инны Алхимовой, в Казахстане сейчас разрабатываются поправки, согласно которым регистрироваться и платить 12% НДС будут все иностранные цифровые компании, которые оказывают услуги пользователям с локацией в Казахстане. Подтверждением локации будут служить местные номер телефона клиента, его IP-адрес, платёжная система, банк.

«Традиционные модели налогообложения уже не работают, и Казахстан должен быть готов к изменениям», – говорит Инна Алхимова, отмечая, что сегодня выпускники в области бизнес-права и комплаенса будут востребованы по обе стороны баррикад – для IT-компаний, чтобы избежать проблем с национальным законодательством, и для правительства, чтобы обложить интернет-гигантов налогами без конфликта с международным законодательством.

Новости Института комплаенса и этики бизнеса ВШЮА

Состоялся шестой выпуск обладателей бизнес-степени Master of Management in Compliance HSEВ Институте комплаенса и этики бизнеса ВШЮА НИУ ВШЭ состоялась защита шестого выпуска программы «Master of Management in Compliance « Руководитель службы внутреннего контроля (Chief Сompliance Officer)».

Комплаенс-офицеры защищают современный бизнесВ декабре 2020 года в Институте комплаенса и этики бизнеса ВШЮА НИУ ВШЭ прошла защита пятого выпуска специализированной программы «Master of Management in Compliance «Руководитель службы внутреннего контроля (Chief Сompliance Officer)»

Compliance в России стал неотъемлемой частью инновационной экономикиВ Высшей школе экономики состоялся третий выпуск программы Master in Compliance «Руководитель службы внутреннего контроля (Chief Compliance Officer)».

Международный форум «Эффективный комплаенс: международная практика и стандарты»В форуме в качестве спикеров приняли участие преподаватели: Томас Крюссманн, Ирина Грекова, Ильсур Ахметшин и выпускники нашего курса Master of Management in Compliance «Руководитель службы внутреннего контроля (Chief Сompliance Officer)»:  Юрий Донников ( hh.ru) и Дмитрий Кантеров ( «СУЭК»)

Организация функции комплаенс Московской БиржиВ рамках программы Chief Сompliance Officer НИУ ВШЭ лекция посвящённую комплаенсу в области регулирования рынка ценных бумаг была проведена на территории Московской биржи.

Слушатели программы Chief Сompliance Officer НИУ ВШЭ посетили штаб-квартиру Вымпелкома5 апреля слушатели программы Chief Сompliance Officer НИУ ВШЭ посетили штаб квартиру Вымпелкома и познакомились с организацией функции комплаенс.

Legaltech продукты для комплаенс менеджера «Антирутина» и Check4Trick29 марта слушатели программы Chief Сompliance Officer НИУ ВШЭ познакомились с Legaltech продуктами комплаенс менеджера «Антирутина» и Check4Trick.

Изучение опыта организации комплаенс в SBERBANK CIB15 февраля слушатели программы Chief Сompliance Officer НИУ ВШЭ  познакомились с организацией комплаенс в SBERBANK CIB.

В НИУ ВШЭ впервые в России завершилась программа бизнес-образования в области комплаенс-менеджментаВ Высшей школе юриспруденции НИУ ВШЭ прошло вручение дипломов о профессиональной переподготовке первым российским комплаенс-менеджерам.

Профессор Томас Крюссманн возглавит Международный наблюдательный совет Высшей школы юриспруденции НИУ ВШЭОдин из ведущих в мире специалистов в области восточно-европейского права, профессор Томас Крюссманн — доктор юриспруденции (Dr. Iur., Университет Гамбурга, Германия), доктор хабилитат по Восточно-европейскому праву (Университет Пассау, Германия), LL.M по коммерческому и корпоративному праву (Кингс-Колледж, Лондон, Великобритания) возглавит Международный наблюдательный совет Высшей школы юриспруденции НИУ ВШЭ.

В Высшей школе юриспруденции НИУ ВШЭ завершилась I Международная конференция «Комплаенс-менеджмент: тенденции, вызовы, решения»В конференции приняли участие слушатели программ профессиональной переподготовки «Комплаенс-менеджмент», «Директор юридической службы», члены клуба выпускников Высшей школы юриспруденции

Эффективная интеграция внутреннего контроля на предприятии

Для того, чтобы комплаенс оказался эффективно действующим инструментом бизнеса, требуется:

• выделить список актуальных рисков;
• разграничить зоны ответственности;
• выработать схему показателей комплаенс в корреляцию между ними и системой бонусов;
• наладить взаимодействия между аудиторами и регулирующим органом.

То есть первоначальной задачей становится определение теоретических и реальных комплаенс-рисков. Для этого создается орган, который и проводит изучение текущих бизнес-процессов для оценки возможных отклонений от законодательных норм. Итогом работы этого органа становится подготовленный список комплаенс-рисков, разделенный по степени вероятности.В процессе также разрабатывается внутренняя политика, включающая кодекс поведения аудиторов и порядок расследования ими нарушений. Одновременно с этим происходит составление системы поощрений. Как вариант — поощрения применяются при отсутствии нарушений, а при выявлении таковых действует сокращение поощрительных выплат пропорционально количеству выявленных отклонений.

Внедрение комплаенс, как и любой системы в бизнесе, требует грамотного комплексного подхода. Тогда как его успешное использование предупреждает существенные трудности в работе сотрудников, а главное материальные потери в бизнесе.