Построение отдела продаж

Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо. 

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Фото: Unsplash

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

• Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
• По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Как составляется регламент и что должно в него входить

Регламент можно условно поделить на три большие части: основные положения, где расшифровываются термины, указываются обязанности фирмы и ее ответственность перед сотрудниками, вторая часть, в которой раскрываются обязанности сотрудников, и третья — правила поведения специалистов.

Пример табличного регламента

План регламента: раздел «Основные положения»

В первом разделе с основными положениями необходимо последовательно разъяснить:

1. Определение терминов, которые будут использоваться в дальнейшем. Желательно прописать понятия отдела продаж, системы поощрения, совета директоров и др. Если у вас уже есть документ с терминами, можно сослаться на него.
2. Обязанности фирмы перед сотрудниками. Раскрывая их, вы даете коллективу уверенность в завтрашнем дне, возможность рассчитывать на вас. Стабильность повышает производительность, т. к. человек не беспокоится о завтрашнем дне и может посвятить себя работе. Пропишите информацию о выплате зарплат, условиях работы, способах моральной и материальной поддержки и т. д.
3. Зоны ответственности компании. Это короткий пункт, в котором компания обязуется выполнять взятые на себя обязательства.

Первый раздел регламента — справочный. Он нужен, чтобы не появлялось двойных толкований терминов или необоснованных претензий со стороны сотрудников. В дальнейшем не нужно проводить проверку по этому разделу, т. к. это значительно увеличивает объем информации, которую нужно запомнить менеджеру. Но, если возникнут спорные вопросы, вы сможете обратиться к пояснениям, которые составили заранее.

План регламента: раздел «Обязанности сотрудников»

Раздел обязанностей должен включать пункты, полезные в оценке того, выполняет ли работник свои задачи. Обычно там закрепляются такие моменты:

• подчинение руководителю;
• конфиденциальность;
• план продаж и его выполнение;
• организация рабочего времени;
• планирование работы и др.

Не забывайте, что у каждого специалиста свои обязанности и они должны быть отражены в документе. Четко прописанные обязанности позволяют избежать путаницы, стандартизировать отношения внутри отдела, а значит, каждый будет заниматься своими задачами, а не дублировать работу соседа. Это однозначно поднимет эффективность и позволит сотрудничать с большим количеством клиентов при том же составе отдела.

План регламента: раздел «Правила поведения специалистов»

Правила — наиболее важный раздел любого регламента отдела продаж. Именно здесь прописываются основные требования к сотрудникам: как они должны себя вести с клиентом, руководителем, коллегами. Чаще всего в раздел вписываются следующие моменты:

• следование корпоративным правилам и стандартам. Сразу же убедитесь, что у всех сотрудников есть доступ к соответствующему документу;
• корректное поведение с заказчиками. Пункт должен включать в себя свод правил, где прописано, какие действия менеджера недопустимы, а какие — разрешены. Если у вас есть скрипты и обучающие программы, можно сослаться на них.

Данный раздел регламента дает представление о том, как сотрудник должен выполнять свою работу. На него можно опираться в сложных ситуациях. Он позволяет улучшить отдел продаж, создав стандарты обслуживания клиентов. Это сделает покупателей более лояльными и улучшит климат в коллективе.

Что нужно вписать в регламент: краткий чек-лист самого главного

При разработке регламента работы менеджера по продажам не забудьте прописать следующие моменты:

1. Структура отдела: кто в него входит, какие есть должности, где отдел находится в общей структуре компании, с кем взаимодействует.
2. Стандарты работы в CRM, если вы ее используете.
3. Доступные вспомогательные инструменты, к примеру, скрипты продаж, коммерческие предложения, презентации.
4. Описание системы отчетности, которую должен использовать менеджер для подтверждения эффективности своей работы.
5. Действия на случай непредвиденных ситуаций (если они не прописаны в должностной инструкции).
6. Правила ведения клиентской базы, система взаимодействия с разными типами клиентов (потенциальные, постоянные).
7. План продаж.
8. Система учета и контроля рекламы. Тут нужно учитывать каналы привлечения, сколько клиентов пришло по каждому типу рекламы, сколько — что-то приобрело.
9. План-график рабочей недели.

Часть из перечисленных выше документов у вас уже должна быть. Какие-то моменты прописаны в должностной инструкции, какие-то — в корпоративных стандартах и т. д. Регламент объединяет в себе всю главную информацию, которая относится к отделу продаж, а также дополняется специфичными данными, важными для эффективной работы подразделения.

Собеседование с руководителем отдела продаж

Современные методики подбора персонала позволяют быстро отсекать случайных людей и не терять время на длинные и глубокие собеседования. Часто специалисты по HR применяют систему, разработанную Hrscanner. Ее подготовили с использованием серьезных оксфордских методов и тестов с вопросами будущему руководителю отдела продаж. Такая беседа быстро позволяет проверить кандидатуру на профпригодность и соответствие должности.

В системе два блока.

Первый этап – выявление профессионального потенциала претендента. После прохождения теста становится понятно следующее:

• способен ли кандидат продуктивно работать, на что он ориентирован – на процесс или получение результата;
• действительно ли обладает заявленным опытом;
• что его мотивирует, какая его большая амбициозная цель, кроме денег и обычных материальных благ;
• что кандидат видит целью своей жизни;
• любит ли обучаться, менять стратегии, использовать новые методы, выходить из так называемой зоны комфорта.

Второй этап – выстраивание психологического портрета. Определяются общечеловеческие качества и характеристики личности: позитивное мышление, уровень стрессоустойчивости, умение коммуницировать, непредвзятость, упорство и др. Нужно понимать, что человеку придется взаимодействовать со множеством людей: нижестоящих, одного уровня и рангом выше.

Дальше уже по итогам тестирования решается вопрос о целесообразности приглашения претендента на личную беседу, чтобы определить, соответствует ли он и его резюме будущей должности руководителя отдела продаж.

Какие вопросы можно задать соискателю во время собеседования:

1. Касательно предыдущего опыта работы:

• Что вы можете рассказать по поводу предыдущего места работы и своей квалификации?
• Расскажите о своих обязанностях.
• Каков ваш распорядок рабочего дня?
• Что вы можете назвать своими главными достижениями в области продаж, маркетинга (здесь можно выбрать интересующую вас компетентность претендента)? Как вы достигли этих результатов?

2. О предыдущем опыте в качестве руководителя:

• В какой организации вы работали руководителем?
• Расскажите подробнее о ваших сотрудниках. Сколько их у вас было?
• Проводили ли вы обучение для сотрудников и в какой форме это было?
• Какой контроль был организован за работой подчиненных?

3. О предыдущих тренингах/образовании:

4. О личных качествах:

• Как вы добиваетесь доверия клиентов?
• На каком языке вы говорите с покупателями, подстраиваетесь под них или нет?
• Какие приемы используете, чтобы покупатель разобрался в технических или совсем незнакомых вещах?

5. О способностях в сфере маркетинга:

Вспомните ситуацию, когда у вас получилось убедить другого человека поступить именно так. Как это происходило? Что вы сказали такого убедительного? Почему получилось его убедить?

6. О ведении переговоров: 

Расскажите о случае, когда вам пришлось отстаивать свою точку зрения. Кто получал большую выгоду – вы или клиент? Что вы сказали, чтобы настоять на своем? Какими аргументами пользовались?

7. О том, способны ли долго оставаться энергичным:

Вспомните период, когда вы работали в очень напряженном темпе довольно долго. С чем это было связано? Как восполняли энергию, когда уже не оставалось сил?

8. Еще об энергичности:

Наверняка были ситуации, когда вы работали не спеша, спокойно выполняя поставленные задачи одну за другой. Расскажите об этом. Какие задания приходилось выполнять? Как справлялись с усталостью в этот период?

9. Касающиеся постановки и достижения целей:

• Вспомните примеры, когда вы упорно стремились к поставленной цели. Вы считали это важным для себя? Что получилось в итоге?
• Как вы справлялись с неудачами и провалами, какие делали выводы?

10. В конце беседы: 

• Что вы можете сказать в завершение, может быть какие-то важные моменты помогут раскрыть полнее ваши способности и уровень мастерства?
• Какие свои черты вы можете назвать уникальными?
• Что вас отличает от других, какие таланты помогут занять вакантное место?

Во время собеседования не стоит давать невыполнимых обещаний кандидату, а также провоцировать его. Мотивируйте его, но конкретизировать сумму зарплаты необязательно. После проведения тестов нужно дать понять претенденту (только, если вы его не вербуете из другой компании), что немного подучиться ему все же придется.

Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Фото: Unsplash

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять

Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5 принципов формирования структуры отдела сбыта

Каждый владелец бизнеса однажды сталкивается с вопросом, как организовать эффективный отдел продаж (ОП), учитывая масштаб охвата целевой аудитории, штат продавцов, количество каналов сбыта. Поговорим о методах создания таких структур, чтобы в итоге выбрать самый подходящий.

1. По функционалу

Отталкиваясь от специфики компании, разумно будет разделить обязанности менеджеров с учетом направления их работы и выполняемых задач. Подобная структура отдела сбыта называется линейной и выглядит так:

• Hunter («охотник») – добывает для фирмы квалифицированных лидов (SQLs), готовых для прямых продаж, а также обеспечивает целевой трафик визитеров. Обязанности «хантеров» в компании выполняют операторы call-центра, трафик-менеджеры, SEO-специалисты, торговые представители, др.
• Closer (клоузер) – тот, кто эффективно закрывает сделки, обеспечивает конверсию продаж и увеличивает средний чек.
• Farmer («фермер») – занимается сопровождением оплативших покупку и добивается повторных продаж. Он повышает жизненный цикл клиентов (то есть время их взаимодействия с компанией) с помощью таких приемов, как апсейл (up-sale) – увеличение стоимости сделки за счет реализации более дорогостоящих или сопутствующих товаров; кроссейл (cross-sale) – перекрестные продажи товаров (услуг) из других товарных категорий.

Поставщикам разовых услуг нет необходимости набирать «фермеров». Их обязанности в розничной торговле выполняют маркетологи, то есть разработчики программ лояльности клиентов.

2. По каналам сбыта

Распределение функций продавцов определяется системой сбыта предприятия

И это важно, поскольку каждый бизнес по-своему уникален. Единственный специалист не в состоянии обработать сразу все заявки

С такой организацией труда он никогда не выполнит свой план по каждому каналу.

В этой ситуации структура отдела сбыта должна быть следующей:

• специалисты прямых продаж;
• менеджеры по дилерам;
• специалисты по работе с розничными сетями;
• продавцы торговых точек;
• менеджер по проведению тендеров.

Не забудьте выделить важнейшие каналы сбыта, которые приносят основной доход. Если ресурсы фирмы ограниченны, то продавайте только там.

3. По потребительской аудитории

Здесь важно, чтобы специалист, который ведет крупных клиентов, не тратил свое время на мелкие заказы и не работал в разных направлениях продаж. К примеру, даже лучший продавец не может совмещать оптовый сбыт арматуры и реализацию бухгалтерских услуг

Организация ОП должна учитывать тип покупателей, их значимость и сферы деятельности.

4. По продукции

Изучите свой ассортимент и посмотрите, как проходят разные виды сделок. Затем распределите их между продажниками следующим образом:

• Экспертные продажи – занимают много времени и сопровождаются постоянными консультациями. Яркий пример – it-услуги и системы crm (Customer Relationship Management).
• Транзакционные сделки – проводятся довольно быстро. Например, продажа лицензий на программное обеспечение.

5. По территориальному признаку

Здесь все зависит от проживания вашей ЦА. Во всех задействованных регионах компания должна иметь торговых представителей.

Идеальная структура отдела сбыта предприятия – не более 6-7 подчиненных на каждого РОП. Только при таких условиях у него хватит времени на помощь продавцам в осуществлении сделок и контроль за их общением с каждым заказчиком.

Важный момент! Владелец бизнеса не может управлять продавцами напрямую. Эту ошибку часто допускают в розничной торговле. По статусу хозяин фирмы не способен правильно руководить продажами и менеджерами отдела. У специалистов должен быть один начальник – это РОП.

Для справки. Тем, кто не знает профессиональных терминов: РОП – руководитель отдела продаж.

5 базовых принципов построения отдела продаж

Варианты построения отделов продаж могут различаться, но в любом случае существуют универсальные принципы, учитывающие число сотрудников, задействованные каналы продаж, географию бизнеса. Ниже представлены типовые схемы, из которых можно выбрать подходящую для своей компании.

1. Принцип, основанный на функциональности ОП

С учетом особенностей предприятия продавцы делятся на три категории:

• Hunter – они отвечают за поиск квалифицированных лидов, обеспечивают приток покупателей из целевой аудитории компании. Обычно функции «хантеров» возлагаются на операторов кол-центра, трафик-менеджеров, SEO-специалистов, торговых агентов.
• Closer – эти специалисты конвертирует лидов в сделку, работают над увеличением среднего чека.
• Fermer – их задача состоит в сопровождении покупателя после сделки. Сюда входит и повторная продажа того же товара либо аналогичного по более высокой стоимости (up-sale), реализация сопутствующих продуктов (cross-sale). Все это способствует увеличению жизненного цикла продукции. Если фирма обеспечивает разовые услуги, то эта категория специалистов не нужна. При розничных продажах роль «фермеров» возложена на маркетологов, которые работают над программами лояльности и бонусами.

2. Принцип разделения по каналам продаж

Различные каналы продаж тоже могут стать основой для разделения специалистов. Бизнес-процессы у компании отличаются, поэтому необходимо распределить менеджеров и по данному принципу. Если продавец будет пытаться работать сразу на всех каналах, то в итоге он не добьется результата ни на одном из них.

Распределить менеджеров можно по следующим каналам:

• дилеры;
• прямые продажи;
• розничные магазины;
• тендеры;
• сетевые объекты розничной торговли.

При этом нужно выделить все каналы, которые дают максимальный доход. Если компания не обладает солидным бюджетом, то стоит ограничиться только этими направлениями.

3. Фокус на ЦА

Разделение по целевой аудитории означает, что не надо на одного и того же специалиста грузить работу с крупными и мелкими клиентами, а также по разным направлениям. Продавцы будут работать более эффективно, если сконцентрировать их задачи в одном секторе. К примеру, менеджер продает стройматериалы оптом, не следует нагружать на него контакты с клиентами, которые покупают молочные продукты. Соответственно, построение отдела продаж должно учитывать специфику целевой аудитории.

4. Фокус на продукте

Оцените свою продуктовую линейку с точки зрения длительности сделки. По этому принципу тоже следует разделить менеджеров, которые будут работать:

• на сделках с длинным циклом в качестве экспертов, когда требуется постоянное консультативное сопровождение. В частности, этот режим характерен для IT-продуктов;
• на быстрых транзакционных сделках. По такой схеме, например, реализуются лицензии на компьютерные программы.

5. Принцип построения ОП, основанный на территориальном распределении

В основу разделения положено географическое местоположение клиентов. Нужно, чтобы в каждом регионе был назначен свой торговый агент.

При построении отдела продаж нужно подбирать оптимальную его численность. Наиболее эффективной считается структура из руководителя и 6-7 подчиненных. Тогда РОП сможет помогать своим сотрудникам при закрытии сделок и успешно контролировать работу каждого.

Иногда в небольших торговых точках продавцы подчиняются непосредственно владельцу. Это решение ошибочно, потому что хозяин не может обеспечить эффективное управление из-за прочих своих функций и статуса. У менеджеров обязательно должен быть свой руководитель.

Конкуренция в структуре отдела сбыта

Вы можете считать подразделение продаж довольно эффективным, если присутствуют шесть факторов успеха:

1. Вам ясен механизм бизнес-процессов. Вы понимаете, благодаря чему и как продажник получает результаты.
2. Отдел продаж укомплектован не двумя универсалами, а как минимум тремя клоузерами. В их функции не входит лидогенерация и рутинная работа с базой действующих покупателей.
3. В компании есть РОП, который занимается текущим управлением.
4. Любое увольнение не повлияет на реализацию плана продаж.
5. Специалисты заняты работой, а не болтовней и не прессуют вас за неидеальные условия труда.
6. Прибыль компании стабильно превышает доходы менеджера или РОПа. Негласно существует некий предел, после которого работник начинает заноситься. Для московских менеджеров – это 120 000 руб., для начальника отдела – от 200 000 руб.

Как этого благополучия достичь и какой должна быть структура отдела сбыта? Для этого примите следующие меры:

• Создайте группу из трех специалистов (как минимум!) для выполнения монотонной работы. Это позволяет в форс-мажорной ситуации быстро подменить отсутствующего универсала.
• Поручите повседневные задачи по контролю, руководству продавцами, обучению признанному лидеру с успешным опытом продаж.
• Набрав больше шести сотрудников, распределите их на две группы. В каждой из них назначьте главного или начальника.
• Опишите ваш бизнес-процесс, сделайте правки, протестируйте и закрепите в нормативах. Затем внесите в CRM-систему.
• Тщательно проверьте систему поощрения менеджеров, цель которой – мотивировать их к достижениям, а не работе кое-как. Здесь оптимальна схема сложного оклада, когда работник, получая фиксированную сумму, выигрывает на бонусах за план и выполнение KPI.