План продаж: примеры расчета и составления

Формирование бюджета продаж

Мы рассказали о факторах, влияющих на бюджет продаж, теперь перейдем непосредственно к составлению плана бюджета продаж.

Бюджет продаж – один из самых сложных бюджетов компании. Не все компании могут внедрить его с первого раза. Получается, что легче посчитать и спланировать расходы компании, чем определить, сколько нужно заработать, чтобы окупить такие расходы.

Бюджет продаж целесообразно принимать с учетом информации о том, какие ресурсы следует потратить для того, чтобы этот бюджет продаж можно было выполнить и при этом получить прибыль

Иными словами, при разработке бюджета продаж необходимо принять во внимание бюджет расходов (производственных и коммерческих) и планируемую маржинальную прибыль

Кроме того, при управлении продажами важно отслеживать не только показатель планируемой отгрузки (выручки) товаров, работ, услуг, но и показатели поступлений денежных средств и дебиторской задолженности. Поступления денежных средств можно отражать в отдельном графике поступлений

Поступления денежных средств можно отражать в отдельном графике поступлений.

На основании данных о планируемых отгрузках и поступлениях денежных средств определяется дебиторская задолженность и сроки ее погашения.

Виды аналитики, которые должны быть представлены в бюджете продаж:

• продуктовая аналитика (номенклатура продукции, продукция собственного производства, приобретенные для реализации товары и т. д.) помогает отслеживать рентабельность продаж и маржинальную прибыль по видам товаров, определять, какой товар пользуется спросом, а какой — нет;
• аналитика по каналам сбыта (опт, розница, филиальная сеть, комиссионная торговля и т. д.) дает возможность понять, каким способом можно выгодно и быстро реализовать товар, рассчитать маржинальную прибыль по каждому способу сбыта;
• аналитика по клиентам (типы клиентов, классификация по объемам закупок и т. д.), позволяет отследить сроки погашения дебиторской задолженности, выявить просроченную и безнадежную дебиторскую задолженность, проконтролировать график платежей по каждому клиенту, сформировать и использовать в работе собственную клиентскую базу с целью выявления «выгодных» клиентов, которые покупают большие объемы продукции или работают по предоплате;
• географическая аналитика помогает отслеживать интенсивность продаж по регионам с учетом покупательной способности каждого региона;
• аналитика по подразделениям/менеджерам дает возможность оценить эффективность работы каждого менеджера, объем произведенных им продаж, наработанную клиентскую базу. Эти данные учитываются в дальнейшем также при мотивации сотрудников.

Пример структуры сбыта с учетом производственных расходов на продажу представлен на рисунке.

Пример структуры сбыта с учетом производственных расходов на продажу

Бюджет продаж практически предопределяет ожидаемые денежные поступления, которые формируют доходную часть бюджета

Поэтому при планировании продаж крайне важно учитывать коэффициенты инкассации — процент ожидаемых денежных поступлений в определенном интервале времени (декада, месяц, квартал) от момента реализации продукции с учетом безнадежных долгов

Приведем пример расчета коэффициента инкассации.

Пример 2

Организация занимается оптовой торговлей бытовой химией. Выручка от реализации за 2 квартал составила 1 930 000 руб., в том числе:

• апрель — 600 000 руб.;
• май — 650 000 руб.;
• июнь — 680 000 руб.

По сложившейся практике поступление денежных средств в месяце отгрузки составляет 70 %, в следующем месяце — 20 %, в третьем после отгрузки месяце — 7 % и 3 % приходятся на неплатежи.

Определяем планируемое поступление денежных средств в июне с учетом сложившейся практики инкассации.

Планируемое поступление денежных средств в июне будет складываться из:

поступления денежных средств за продажи в июне:

0,7 × 680 000руб. = 476 000 руб.;

поступления денежных средств за продажи в мае:

0,2 × 650 000 руб. = 130 000 руб.;

поступления денежных средств за продажи в апреле:

0,07 × 600 000 руб. = 42 000 руб.

Итого в июне компания планирует получить 648 000 руб.

_______________________

Поступление денежных средств обычно планируют на основании заключенных договоров, в которых указаны цена и условия расчетов, принимая во внимание периоды образования и погашения дебиторской задолженности

Менеджерам крайне важно отслеживать соблюдение покупателем сроков оплаты, установленных в договоре

Реализация плана продаж

На этапе составления плана следует ставить осуществимые задачи, которые будут доступны для реализации. Слишком высокая планка не только лишит продавцов возможности повысить свой доход, но и даст чувство неудовлетворенности результатом, что может сказаться на их деятельности.

Сотрудников нужно мотивировать на выполнение работы. За  показатели в соответствии с планом или при его перевыполнении применяется система премирования по всей вертикали управления. В крупных компаниях часто назначаются несколько премиальных коэффициентов за достижение каждой ступени высот. Например, если план продаж за месяц составляет 1000000 рублей, хорошей идеей будет поощрить достижение порога в 500000 руб., но меньшей суммой. Таким образом продавцы будут лучше понимать значимость своего вклада в процесс и стремиться к большему заработку.

В системе поощрений должна присутствовать и нематериальная мотивация. К примерам моральных поощрений можно отнести: 

• Звание «Сотрудник года/месяца».
• Фотография на доске почёта.
• Корпоративный праздник по поводу достижения плана.
• Призы для всей команды при достижении плана: поход в боулинг, ресторан, кино и так далее.
• Похвала от руководства.
• Повышение в должности.
• Возможность расширения команды.

Для систематизации контроля выполнения плана продаж можно также использовать KPI показатели. Они позволят посмотреть на процесс более широко и оценить не только итоговую сумму выручки, но и качество работы сотрудников. Стоит также учесть:

• количество обслуженных заявок/клиентов;
• количество отработанных дней;
• качество коммуникации с коллегами.

Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с планом продаж и чётко знать, что именно ему предстоит делать. Наиболее результативная проверка итогов осуществляется методом декомпозиции, чтобы иметь перед собой детальную картину конкретных действий каждого сотрудника.

Составляем и контролируем план затрат

План по затратам – документ, представляющий собой реестр расходов фирмы за выбранный период времени. Основой такого планирования всегда выступают данные бухучета (платежеспособность компании, рентабельность бизнеса, источники основного дохода).

Вы можете составить план расходов по отдельным сотрудникам, проектам, услуга/товарам, промежуткам времени. На основе планирования будет строиться дальнейший бюджет проекта, и осуществляться контроль за расходованием средств. Если сотрудники вовремя не выполняют план, руководству придется выделять средства сверх бюджета.

Рассмотрим составляющие плана расходов на примере строительной компании. В него будут входить:

• стоимость строительных материалов, необходимых для возведения объекта;
• оплата труда бригадира и рабочих;
• транспортные расходы, связанные с доставкой материалов;
• траты на ремонт и заправку транспорта;
• налоговые и пенсионные отчисления фирмы;
• штрафные санкции и компенсации;
• аренда офиса и другие расходы.

Основой для составления плана затрат в строительной отрасли служит смета и календарный график работ. Для того чтоб

Структура команды. Ресурсы

Затем опишите, кто входит в вашу команду, и каковы роли участников. Возможно, вы управляете пятью менеджерами по продажам и тесно сотрудничаете со специалистом по обеспечению продаж и со специалистом по торговым операциям. Если вы планируете увеличить численность персонала, укажите число сотрудников, их должности и сроки, когда вы собираетесь ввести их в команду.

Вы также должны включить описание ваших ресурсов. У вас есть бюджет для проведения конкурсов среди менеджеров по продажам и материального поощрения? Бюджет на маркетинг? Возможность отправлять менеджеров в «Президентский клуб»?

Разработка и написание

Создание хорошего плана продаж требует ответственного отношения

Чтобы разработанный документ был полезным в работе, нужно уделить должное внимание подготовке. К ее ключевым этапам можно отнести:

постановку цели (необходимость внесения изменений в любые бизнес-процессы должна определять стратегия);

создание объективной системы анализа (корректировка схем продаж может повысить продуктивность работы только тогда, когда есть пример эффективного выполнения задач с измеряемыми показателями);

поиск оптимальных средств для достижения цели (важно выбрать соответствующий способ выполнения плана, который максимально подходит по скорости осуществления, уровню воздействия, стоимости и др.);

оценка текущей ситуации (без понимания актуальных проблемных и перспективных участков работы невозможно разработать план развития, который существенно улучшит бизнес-процессы и схемы);

выбор стратегии (стратегия влияет на принципы и способы развития как отдела продаж, так и компании в целом);

определение перечня конкретных действий (наличие подробного списка задач позволит более оперативно получить нужные результаты).

Процесс разработки плана для развития отдела продаж можно представить в виде последовательного выполнения ряда действий. Чтобы максимально успешно оптимизировать основные процессы, нужно:

• определить роль подразделения продаж в реализации корпоративной стратегии (план развития отдела должен соответствовать общему плану компании);
• обозначить хронологические рамки (нужно указать временной промежуток, необходимый для реализации всего плана и расписать сроки выполнения для каждой задачи; обычно планируют на 3–5 лет);
• выяснить соответствие имеющегося кадрового состава и наметить основные пути для улучшения ситуации (стратегия компании может быть правильно реализована при наличии необходимого количества специалистов и условии нужного профессионального уровня сотрудников);
• рассмотреть возможность стандартизации бизнес-процессов (план развития должен предусматривать работу по единым стандартам, что позволит увеличить эффективность и улучшить качество обслуживания);
• продумать автоматизацию определенных этапов взаимодействия отдела продаж с внутренними и внешними клиентами (модернизация имеющегося оборудования и усовершенствование программного обеспечения помогут экономить время и больше внимания уделять непосредственно работе с покупателями);
• прописать этапы выполнения тактических и стратегических задач, а также их исполнителей и контролеров (план развития отдела должен быть расписан помесячно или поквартально; целесообразно для каждого этапа указать специалистов, ответственных за выполнение задач, и сотрудников, проверяющих правильность и своевременность действий исполнителей).

Соревнование внутри отдела продаж

Этот способ очень полезен, когда нужно создать драйв и энтузиазм в отделе продаж. Обычно хорошие сейлз-менеджеры – люди достаточно творческие, слегка эгоистичные и иногда капризные. Зачастую их бывает очень полезно взбодрить: повысить тонус, создать больше динамики и здорового «кипеша».

Наверное, большинство отделов продаж сталкиваются с тем, что менеджеры в какой-то момент впадают в уныние и не верят, что в этом месяце вообще реально выполнить план. В такие моменты полезно провести соревнование или конкурс. Соревновательный эффект имеет очень сильное влияние на личное эго каждого менеджера и на его желание быть лучше других. Ну, а если за это еще дадут дополнительную премию или подарок, то горящие глаза со значками доллара вам обеспечены.

А бывает так, что менеджеры намеренно не продают и сознательно сдерживают оплаты клиентов. Они знают: в текущем месяце значительных бонусов уже не получат и переносят продажи, чтобы увеличить сумму оплаченных сделок в следующем месяце и заработать законную премию. Рано или поздно до этой схемы додумывается почти каждый менеджер, независимо от того, какая система мотивации в отделе продаж. И тут дело не в том, что менеджер плохой или система мотивации не та. Просто руководителю нужно держать управленческую руку на пульсе и точно знать, что происходит в отделе. Ежедневно отслеживать динамику продаж и эффективность рабочего дня менеджера, обычно все очень хорошо видно.

Вот идеи для возможных соревнований в отделе продаж.

Конкурс среди менеджеров за материальное вознаграждение

• Кто больше всех перевыполнит план продаж в рублях или в процентах, получит дополнительную премию 10 тыс. рублей. (В рублях – если план продаж у всех сотрудников одинаковый. В процентах – если план продаж разный).
• Кто подпишет в этом месяце больше 50 договоров – получит IPhone в подарок.
• Кто сделает в этом месяце больше всех звонков – получит подарочный сертификат на продукцию нашей компании.
• Кто за три месяца выполнит суммарный план продаж на 150% – получит путевку в Таиланд.

Конкурс среди менеджеров за нематериальное вознаграждение

• Кто за неделю продаст на 200 тыс. рублей – получит два дополнительных выходных в любое время.
• Кто в этом месяце перевыполнит план больше всех – тот станет лучшим менеджером месяца.
• Кто проведет больше всех встреч – у того возьмут интервью для корпоративной газеты в рубрику «Гордость компании».
• Кто заключит в этом месяце более трех договоров с VIP-клиентами – тот сможет неделю приходить на работу на час позже (или уходить на час раньше).

Командный конкурс для всего отдела

• Если отдел выполнил общий план продаж на 120% – бесплатно отдохнет в боулинге.
• Если отдел суммарно увеличит количество звонков на 30% – все получат премию по 5000 руб.
• Если прибыль отдела за месяц будет более 10 млн руб. – новый год отмечаем в стриптиз-клубе (в ресторане с мишленовскими звездами, в театре или другом интересном месте).

5 весомых причин составить план продаж

Согласно опросам, только 15–20 % руководителей малого и среднего бизнеса имеют план продаж. Подавляющее большинство предпринимателей вообще не ставят целей в отношении объема прибыли, а только представляют гипотетически, какая она должна быть. В крупных фирмах подход к планированию продаж отличается серьезностью. Представителям малого бизнеса есть чему поучиться у больших корпораций, и вот почему.

1. План продаж – это цель. Без правильно поставленной цели и стремления ее достичь не бывает успеха в бизнесе.
2. Не занимаясь планированием, нельзя оценить свои возможности. Когда менеджеры работают, прибыль есть, кажется, дела идут в гору. Чтобы узнать, способны ли вы продавать больше, необходимо задать своим сотрудникам планку повыше.
3. План продаж – отличный мотиватор и для бизнесмена, и для руководителей отделов, и для рядовых работников. Если есть план продаж, сотрудники стремятся его выполнить. Для лучшей мотивации можно поставить зарплату работников в зависимость от количества принесенной прибыли.
4. План продаж – это аналитика и выводы. Постоянный мониторинг выполнения плана поможет своевременно реагировать на возникающие ошибки в работе, устранять их и принимать меры для исправления ситуации. Если показатели прибыли по итогам периода оказались ниже поставленных, руководитель собирает совещание и ищет причины. При отсутствии плана невозможно оценить продажи и нечего разбирать на планерках.
5. План поможет спрогнозировать убытки. Допустим, компания должна получить чистой прибыли миллион рублей за год. В день это получается примерно 2740 рублей. Прибыль за день в реальности выходит 2500 рублей, значит, в конце года у фирмы накопится большой минус. Анализируя продажи каждый день, руководитель своевременно отреагирует на недочеты и примет меры по стабилизации ситуации.

Цели и принципы составления плана продаж

Магазин функционирует: товар в наличии, менеджеры общаются с клиентами, кассиры оформляют сделки. Продажи идут, но можно ли их увеличить? Как менеджеров стимулировать реализовывать больше продукции?

Если пересчитать доходы и издержки, можно оценить долю прибыли в обороте. Но этот метод не даст проследить изменения в объеме продаж, не мотивирует сотрудников больше продавать, не покажет проблемные зоны в работе вашей фирмы.

Все вышеперечисленные функции выполняет план продаж.

Планирование – постановка целей и задач, распределение ресурсов по направлениям деятельности.

Если подвести итог, можно обозначить следующие цели планирования объема продаж:

• координирует и распределяет ресурсы в нужных направлениях;
• помогает оценить результаты работы менеджеров по продажам;
• является ориентиром для анализа деятельности всего предприятия.

В принятом плане продаж указывается количество товара, который нужно реализовать за период времени. Есть план продаж, установленный для всей компании, общий, и для отдельного менеджера – личный.

Рекомендуется придерживаться некоторых принципов при составлении плана реализации продукции:

• Осуществимость. Все предприниматели заинтересованы в получении максимальной прибыли. Но стоит оценить, смогут ли ваши менеджеры в сложившихся условиях приносить высокую прибыль. Нельзя ориентироваться только на показатели прошлых периодов. На объем продаж влияет много факторов: сезонный спрос на продукт, тренды на рынке, конкуренты, изменения в экономике государства и другие. Их нужно учитывать при планировании.
• Гибкость. При необходимости в план можно вносить корректировки.
• Конкретность и измеримость. Указанные в плане показатели должны быть выражены в числовых значениях.
• Ограниченность во времени. Устанавливайте срок, к которому менеджер должен выполнить свои задачи, иначе он не несет ответственности за невыполнение показателей продаж к нужному времени.
• Достаточность ресурсов. При поставленной задаче продать 100 телевизоров в месяц один менеджер физически не сможет справиться с таким количеством товара, это нужно учитывать.
• Единство цели. Планирование должно быть системным, то есть подразумевается, что предприятие – это сеть взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть связан с планами других подразделений.
• Постоянство. Нужно непрерывно планировать работу отдела: когда месяц подходит к концу, определяют задачи на новый период.

Как улучшить навыки планирования продаж

Чтобы планировать лучше и четче, полезно прислушаться к советам специалистов:

• Интегрируйте планирование продаж с данными о финансах и операциях. Это позволит не только осуществлять прогнозирование продаж и бюджетное планирование параллельно друг другу, но и в определенной степени направлять общую деятельность предприятия, включая производство.
• Проведите тренинг по тайм-менеджменту. Часто впустую потраченное время станеовится препятствием к выполнению планов.
• Придумайте исчерпывающий список всех препятствий на пути к успеху. Перечислите все проблемы, с которыми уже столкнулись, попробуйте спрогнозировать потенциальные форс-мажоры и действия конкурентов. Предполагая, с чем именно придется иметь дело, можно заранее «подстелить соломки», корректируя план на месяц, квартал, год.
• Не пренебрегайте электронным маркетингом при планировании, информацией и удобными программам из интернета.

Видеотренинг Радомило Лукича о том, как управлять отделом продаж – на видео:

Используйте технику С.М.А.Р.Т. Она позволит делать ставить реальные цели в плане продаж и превосходить их в действительности. Собственно, сама техника проста. Необходимо лишь ответить на вопросы к каждой букве аббревиатуры:

• S – specific, то есть конкретика. Здесь нужно дать четкий ответ, чего вы хотите добиться и в какие сроки. К примеру, увеличить к 1 января 2020 года объем продаж до 2000000 в месяц.
• M – measurable, то есть измеримость. Выясняете, в каких мерах и показателях вы ожидаете результат – процентах, рублях, килограммах. Например, менеджеру Ирине Ивановой необходимо увеличить конверсию с входящих заявок во встречи на 18 процентов.
• А – attainable, то есть возможность достижения. Проверяйте, насколько ваш план реален. Действительно ли вы учитываете возможности специалистов отдела продаж или заставляете сгонять на воздушном шаре на Луну. Для понимания реальности достижения цели следует разбить ее на мелкие задачи. К примеру, увеличение выручки с продаж на 15 процентов к февралю 2020 года за счет настройки контекстной рекламы.
• R – relevant, то есть уместность. Тут имеется в виду, действительно ли запланированные действия помогут достичь желаемой цели, или их лучше скорректировать, чтобы сэкономить время и облегчить труд сотрудникам. Например, при необходимости оптимизации перевод специалиста отдела маркетинга на вакансию по продажам.
• T – time-bound, временное ограничение. Определение точного срока, когда цель будет достигнута. Соблюдение сроков достигается контролем выполнения промежуточных этапов. К примеру, планировать поэтапное увеличение прибыли к 1 января на 10 процентов, ежемесячно «поднимая планку» на 3,5 процента от изначальной суммы.

Планирование продаж важно, потому что это помогает предвидеть потенциальные риски, которые можно попытаться смягчить заранее. Это не только способствует созданию «карты сражения» за результат, но и дает контроль над текущей и будущей деятельностью

Анализ тенденций рынка

Что в первую очередь необходимо учесть при планировании и прогнозировании продаж? Важен анализ макроэкономических и политических тенденций.

Планирование процесса продаж на следующий год желательно начинать уже в конце октября или в первых числах ноября года текущего. Для начала производится оценка политической ситуации с прогнозированием ее возможных изменений. Одновременно с этим рекомендуется проведение анализа целого ряда экономических показателей, в числе которых ВВП и цена нефти, уровень отрицательной активности промышленных производств, рост сумм инвестиций в основные средства, экспортные показатели и т.д. При прохождении данного этапа изучаются прогнозы компаний Fitch Ratings и Ernst Young.

Планирование объема продаж

Планирование продаж может осуществляться 3 методами:

• планирование «сверху вниз» (top-down planning)
• планирование «снизу вверх» (bottom-up planning)
• планирование «цели вниз – план вверх» (goals down-plans up planning)

В первом случае, руководство компании самостоятельно устанавливает цели и разрабатывает планы для своего отдела продаж.

Во втором случае, отдел продаж вырабатывает собственные цели и планы, которые направляются руководству на утверждение.

В третьем случае, руководство компании разрабатывает цели и показатели по развитию дистрибуции. На основании этих данных, отдел продаж составляет план, а также перечень ресурсов, необходимых для выполнения плана. Планы и ресурсы рассматриваются и утверждаются руководством.

Как показывает практика, третий метод является самым эффективным.

Хотя, к сожалению, большинство компаний работает по первому методу.

Обычно план продаж спускается от собственника бизнеса к коммерческому директору, от коммерческого директора к начальнику отдела продаж, от начальника отдела старшему менеджеру (или супервайзеру) к менеджерам по продажам. Конечно, эта цепочка может видоизменяться в зависимости от структуры отдела продаж в компании, но принцип планирования остается неизменным.

Почему так происходит?

Ответ достаточно прост: высшее руководство всегда выступает в роли инвестора.

При этом владея информацией о средней % ставке по депозитам, руководство ожидает роста своего бизнеса как минимум в 2 раза больше, чем средняя ставка. В противном случае, депозит является более привлекательной и рентабельной инвестицией.

Менеджеры более низкого звена практически никогда не задумываются о стоимости денег, поэтому высшее руководство редко доверяет им планирование продаж.

Что обычно происходит при планировании продаж «сверху вниз»?

В большинстве случаев, планирование продаж сверху вниз стимулирует перекладывание ответственности и развитие протестного мышления у менеджеров отдела продаж. То есть, увидев свой план продаж на месяц, менеджеры начинают искать причины и аргументы, почему этот план завышен и невыполним.

Любое увеличение плана воспринимается ними не как возможность повысить свой доход, а как желание руководство снизить их зарплату.

Но корень проблемы кроется в другом: менеджер всего лишь сравнивает план продаж прошлого месяца с текущим планом.

Если цифра текущего плана больше, менеджер воспринимает ее как прихоть руководства, и не более. И продолжает работать спустя рукава, не задумываясь, о том, что нужно для выполнения плана.

Поверьте, лишь единицы менеджеров при данном подходе к планированию стараются разобраться, с помощью чего они могут увеличить продажи. Они всегда будут ждать, что раз руководство выставляет планы, то оно и должно дать ресурсы для выполнения, а также рассказать, с помощью чего можно выполнить план.

При этом, если какое-либо мероприятие, предложенное руководством, окажется неэффективным, оно автоматически превратится в алиби для менеджера, почему он не выполнил план. Естественно, после этого менеджер будет требовать корректировку плана.

Поэтому я считаю данный подход к планированию неэффективным.

С другой стороны, если планирование продаж полностью отдать на откуп менеджерам, высока вероятность того, что менеджеры будут просто занижать свои показатели. Что, в свою очередь, естественно не понравится руководству, и оно будет спускать на отдел продаж свой план.

Чтобы избежать вечных проблем с планированием как раз и используется метод «цели вниз, план вверх».