Как управлять затратами на предприятии: современные инструменты и методики

Нормативный метод управления затратами

Предусматривает координацию норм затратной части производства, то есть сравнение фактических показателей с теми, что предусматривались по плану. Если выявились отклонения, нужно исследовать их причину и принять определенные меры по их недопущению в дальнейшем.

Для того, чтобы определить фактические показатели, нужно исследовать затраты, фиксировать их, то есть учитывать в определенной документации.

Затраты отражают в следующих официальных бумагах организации:

• месячной, годовой, квартальной сметах – в них фиксируются текущие (краткосрочные) затраты;
• в производственной смете – тут предусматриваются ресурсы на оплату вознаграждения за труд, использование оборудования и аппаратуры, другие траты на производство;
• в смете расходов на управление;
• в коммерческой смете – все, связанное с реализацией.

К СВЕДЕНИЮ! Главная задача при составлении смет – выбор приоритетных затрат.

Методы управления затратами

Каждое предприятие должно уделять больше внимания внедрению современных методов управления затратами. Особый интерес представляют следующие методы:

• запланированных (целевых) затрат;
• определение затрат по процессам;
• управления затратами на базе жизненного цикла продукции;
• на базе сравнения с лучшими показателями конкурентов;
• стратегического управления затратами.

При методе запланированных затрат делается упор на ранние фазы продуктовых разработок. При разработке новой продукции отделы маркетинга задают целевые установки по величине затрат, ориентируясь на основных конкурентов.

При методе определения затрат по процессам общие издержки не только разбиваются по видам деятельности или процессам, но и выявляются причины их возникновения, оптимизации процесса по качеству, срокам, эффективности, более точной калькуляции совокупных расходов организации.

Эффективность метода управления затратами на базе жизненного цикла продукции способствует уменьшению расходов по его жизненному циклу и сокращению сроков разработок, повышению гибкости процесса создания нового продукта и показывает, что на издержки прежде всего следует воздействовать на этапе конструирования и разработок.

Следующий метод лучших показателей – это средство управления издержками базируется на сравнительном анализе показателей предприятия с аналогичными данными других предприятий. Основным элементом метода является оптимизация таких показателей как издержки, качество и сроки, что обеспечивает повышение общей конкурентоспособности.

При стратегическом управлении затратами отличия от общепринятых подходов к калькуляции издержек заключаются в переориентации информационных потоков, их направленности в сторону долгосрочной перспективы, одновременном учете внутренних и внешних аспектов деятельности предприятия, использовании дополнительных данных, в том числе нефинансового характера и не имеющих прямого отношения к издержкам.

• Мухина Е.Р. Развитие вопросов классификации затрат // APRIORI. Cерия: Гуманитарные науки. – 2014. – № 5. – С. 6.
• Попова Т.Д., Петрушко А.В. Современные методы управления процессом сбыта (продаж) организации // Actualscience. – 2015. – Т. 1. – № 4 (4). – С. 19-21.

Как отразить затраты на производство в учётной политике?

Учетная политика по затратам на производство должна содержать экономически обоснованный выбор способов и методов их группировки и распределения. Основные признаки группировки затрат в целях бухгалтерского и налогового учёта следующие:

• по экономическим элементам (что и в каком количестве израсходовано на производство);
• по статьям калькуляции (ради получения какого вида дохода затраты произведены).

Затраты могут быть прямыми и косвенными. От такой группировки будет зависеть способ их включение в себестоимость конечного продукта. А вот решение, к какой именно группе отнести затраты, может принять сама организация.

Косвенные затраты делятся на условно-переменные и условно-постоянные. В учётной политике нужно обязательно указать, как условно-постоянные затраты будут списываться в конце отчётного периода:

• включаться в себестоимость продукции (работ, услуг) в полной сумме;
• списываться на уменьшение выручки от реализации продукции (работ, услуг) в полной себестоимости.

Рассчитываем калькуляцию: краткий алгоритм

Следуйте пяти общим шагам для расчёта калькуляции:

1. Суммируйте расходы на закупку необходимого для производства сырья (нужно учесть, как основное, так и дополнительное сырьё).
2. Рассчитайте и прибавьте к предыдущему показателю расходы на топливо и энергетические ресурсы.
3. Суммируйте к полученным цифрам зарплаты рабочих и стоимость услуг привлекаемых со стороны специалистов.
4. Прибавьте дополнительные траты на ремонт и содержание оборудования.
5. Суммируйте траты на реализацию иных расходов.

При расчёте себестоимости товара следует учитывать максимальное количество возможных факторов. Это позволит найти наиболее точное значение и выбрать один из способов снижения затрат.

Полезно

Освоить инструменты формирования финансовой модели компании, познакомиться с методиками учета рисков в бюджетировании и изучить современные методы учета затрат на производстве можно на курсе Учебного центра «Финконт»:

Рассчитываем затраты на производство единицы продукции

Воспользуйтесь методом калькуляции. Он позволит объективно оценить сумму расходов на производство единицы продукции, рентабельность и решить вопрос с ценообразованием. Информация о стоимости единицы товара также может потребоваться для расчёта таможенных пошлин.

Методом калькуляции можно рассчитать следующие затраты:

• на сырьё и оборудование для изготовления товаров;
• услуги сотрудников;
• аренду помещения;
• погашение налоговых пошлин;
• оплату электроэнергии.

Калькулирование также включает и другие работы по исчислению себестоимости:

• продукции, работ, услуг вспомогательных производств, потребленных основным производством;
• промежуточных продуктов (полуфабрикатов) подразделений основного производства, используемых на последующих стадиях производства;
• продукции подразделений предприятия для выявления результатов их деятельности;
• всего товарного выпуска предприятия;
• выпуска и соответственно единицы вида готовой продукции и полуфабрикатов собственного производства.

Калькуляцию можно классифицировать по нескольким видам (Таблица 1).

Таблица 1

Классификация калькуляции

По используемым расходам

По методам вычисления

Цеховая; Производственная; Индивидуальная; Среднеотраслевая; Полная (наиболее полно может отразить себестоимость того или иного товара).

Нормативная — позволяет узнать себестоимость продукции на момент ее расчёта. Полученные результаты, как правило, сильно отличаются от плановых норм; Плановая — позволяет получить средний показатель стоимости товара на установленный период. Используются средние нормы расходов; Отчётная — составляется по завершению установленного заранее отчётного периода. При расчётах активно используется бухгалтерская учётная документация. Отчётная калькуляция позволяет определить рентабельность.

Полную картину себестоимости позволяет увидеть сумма производственных и коммерческих расходов (Таблица 2).

Таблица 2

Статьи калькуляции себестоимости продукции

Производственные	Коммерческие
— Сырье и материалы; — Топливо и энергетические ресурсы; — Заработные платы рабочих; — Общепроизводственные расходы; — Общехозяйственные расходы; — Иные расходы на производство.	— Расходы на рекламу; — Упаковку и маркировку товаров; — Услуги грузчиков и перевозчиков; — Отдельные транспортные расходы и т. д.

Планирование затрат

Это основа управления. Грамотно запланированный процесс практически гарантирует эффективный результат.

Основная цель планирования затрат – определение и утверждение оптимальной суммы на те или иные затраты в определенном периоде. Планирование должно различаться по видам деятельности и типам производимой продукции.

Планирование осуществляется в форме составления бизнес-плана организации на конкретный временной период, чаще всего на учетный год. От него зависят такие ключевые бизнес-элементы, как:

• план производства;
• фонд заработной платы;
• планируемое снабжение предприятия.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Составляя план на каждый последующий период, важно добиваться экономически обоснованного уменьшения затрат по сравнению с предыдущим: тогда можно говорить об эффективности, прогрессе и росте прибыли. При планировании затрат целесообразно принимать во внимание производственные инновации, позволяющие повысить уровень производства, модернизировать технологию, усовершенствовать организацию труда, то есть в целом обеспечить развитие

При планировании затрат целесообразно принимать во внимание производственные инновации, позволяющие повысить уровень производства, модернизировать технологию, усовершенствовать организацию труда, то есть в целом обеспечить развитие

Актуальность совершенствования системы управления затратами на предприятии

В условиях рыночной экономики главной задачей является совершенствование методов управления производством. Одним из элементов целостной системы управления является управление затратами предприятий. Рациональное управление затратами является залогом финансовой стабильности и устойчивости в работе отечественных товаропроизводителей. Недооценка роли управления затратами обуславливает значительные расходы предприятий, что в конечном итоге негативно влияет на результаты хозяйствования.

Наибольшую актуальность имеет формирование системы управления затратами, которая давала возможность как можно точнее анализировать и учитывать затраты на производство, а также возможность точного прогнозирования и планирования расходов на будущие периоды, что обеспечивало бы бесперебойное эффективное производство продукции (работ, услуг).

Что входит в управленческие расходы?

Сначала разберемся, что не входит в управленческие расходы. В них не входят любые траты, которые связаны с производственной деятельностью.

Рассмотрим пример. Зарплата начальника цеха – это то, что можно отнести к тратам на производственные процессы. Связано это со спецификой работы этого специалиста. Он непосредственно обеспечивает стабильность производства. Зарплата гендиректора – это уже управленческие расходы. Главное отличие этих расходов заключается в том, что производственные траты влияют на себестоимость конечного изделия, а управленческие расходы не влияют. Однако последние могут включаться в себестоимость опосредованно.

Рассмотрим характерные примеры управленческих расходов:

• Траты на административные нужды.
• Обеспечение работы управленцев.
• Амортизация и траты на ремонт ОС управленческого назначения.
• Аренда помещений под деятельность компании.
• Траты на услуги аудитора, консультанта.
• Траты на прочие управленческие нужды.
• Охрана.
• Расходы на обращение к сторонним компаниям.
• Подготовка кадрового состава.
• Представительские расходы.
• ЖКХ.
• Траты на канцелярию, телефонную связь.

Вопрос: Три организации заключили договор о совместном использовании судна, находящегося в общей долевой собственности. Одна из них обеспечивает деятельность судна и понесла управленческие расходы. Вправе ли она взыскать их с других организаций в качестве неосновательного обогащения?Посмотреть ответ

УР имеют условно-постоянное значение. То есть они практически не изменяются. Размер трат можно предсказать. Связано это с тем, что на объем управленческих расходов не влияет число выпускаемых изделий. Однако расширение объемов производства ведет к снижению размера УР на единицу изделия. По этой причине повышается прибыль с единицы произведенного изделия.

ВНИМАНИЕ! Сведения об общем объеме УР можно получить из строки 2220 отчета об убытках. Развернутые сведения содержатся на счете 26 бухучета

Разновидности УР и формы их планирования

Управленческие расходы не привязаны напрямую к показателям продаж или объемам производства. Расчет производится без учета динамики доходов предприятия. Большинство накладных трат включены не в нормированные, а в лимитируемые расходы. То есть для них устанавливается определенный лимит на заданный период. Управленческие расходы можно разделить на две категории:

1. Привязанные к активам. Это начисления по амортизации, траты на содержание и ремонт ОС, помещений, плата за аренду.
2. Привязанные к развитию предприятия. К ним относятся траты на выплату зарплат управленческому составу. Это могут быть выплаты командировочных, отпускных. Планирование подобных трат весьма затруднительно.

Управленческие траты постоянно увеличиваются. Это нужно учитывать при их планировании. Увеличение трат необходимо для обеспечения эффективности функционирования компании, поддержания конкурентоспособности. Важнейшую роль играет индексация. Рассмотрим способы планирования УР:

1. Традиционный. Данный метод использовался еще в Советском союзе, а потому его второе название – советский. Подразумевает ограничение УР установленным процентом от фонда выплат зарплат. Данный метод считается устаревшим. Связано это с тем, что у него есть много недостатков. В частности, его применение ведет к уменьшению эффективности производства. Традиционный способ практически не используется. Он не актуален для коммерческих производств.
2. Планирование исходя из уже достигнутых результатов. Метод предполагает ежегодное повышение (индексацию) показателей УР. Увеличение производится исходя из темпов роста расходов. Рассматриваемый метод часто используется коммерческими компаниями.
3. Планирование, предусматривающее связь с окончательным результатом. Это наиболее эффективный метод, который используется ключевыми структурами высокоразвитых стран.

Конкретный метод определяется в зависимости от нужд предприятия. В России наиболее популярен второй вариант.

Как учесть представительские расходы при расчете налога на прибыль?

В чем состоят функции себестоимости?

Как экономическая категория себестоимость продукции выполняет ряд функций:

• является основой для учета и контроля за уровнем затрат на производство и реализацию продукции;
• является базой для формирования оптовой цены на продукцию предприятия и определения на этой основе прибыли и рентабельности;
• представляет собой неотъемлемый элемент экономического обоснования любых управленческих и инвестиционных решений предприятия;
• отражает эффективность использования ресурсов, результаты внедрения новой техники и технологии, совершенствования системы организации и управления производством.

Накладные расходы

Распространенной причиной денежных кризисов является наращивание накладных расходов в расчете на будущие продажи, которые приходят не так быстро, как ожидалось. Например, разработка продукции нового поколения может оказаться значительно более дорогостоящей и занять больше времени, чем предполагалось. Или уровень продаж, достигнутый новыми филиалами, оказывается намного ниже запланированного. Подготовить бюджет движения денежных средств, основанный на оптимистичных проектировках продаж, — это только полдела. Гораздо важнее обеспечить наличие достаточного финансирования на случай, если фактические продажи окажутся существенно ниже плановых.Другой ловушкой, в которую лучше не попадать, является бюджет, основанный на амбициозном и неуклонном росте продаж в течение года. Для его реализации придется нанять и обучить дополнительный персонал, который будет обеспечивать запланированный рост продаж

Однако при найме дополнительных работников в остальные подразделения нужна осторожность, ибо, если рост продаж окажется меньше ожидаемого, бремя накладных расходов будет опустошать как прибыль, так и денежные поступления

8.3. Управление целевыми затратами

Рис. 8.2. Управление целевыми затратами хозяйствующего субъекта

Управление целевыми затратами является относительно новым методом, позволяющим ориентировать расходы не на самодовлеющие масштабы самого предприятия, а на целевые расходы, которые, в отличие от других систем планирования, выводятся из конкурентоспособных рыночных цен. Целесообразнее всего данный метод применять в серийном производстве отраслей точной технологии, особенно в машиностроении, электронной промышленности и т.д. Механизм определения целевых затрат хозяйствующего субъекта изображен на рис. 8.2.

Целевые затраты рассчитывают, вычитая из запланированной или целевой продажной цены величину целевой прибыли. Далее можно рассчитать величину целевых расходов по каждому элементу затрат. В дальнейшем целевые затраты могут использоваться в качестве стандартов, и, сопоставляя их с фактическими издержками, можно получать информацию об эффективности расходования средств хозяйствующим субъектом.

Однако на практике существует целый ряд факторов, которые следует учитывать при организации управления целевыми затратами и которые могут оказать негативное воздействие на реализацию данной концепции. Это такие факторы, как:

Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства.

Ещё посмотрите лекцию «59 Основания и процессуальный порядок освидетельствования» по этой теме.

Искажение концепции, поскольку программы по целевому управлению затратами обычно встречают сильное сопротивление, если они используют метод кнута для усиления контроля за подчиненными.

Увеличение канцелярской работы и, как следствие, возникновение дефицита времени.

Отсутствие соответствующей квалификации у руководителей и подчиненных.

Отсутствие индивидуальной мотивации в явной и скрытой формах (моральное удовлетворение).Слабая интеграция с другими системами (нормированием, планированием, бюджетированием).

Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы управления целевыми затратами должны быть тщательно спланированы: необходимо внимательно рассмотреть, какими путями система будет спроектирована и кто в ней будет участвовать.

Платежи кредиторам

Затягивание платежей кредиторам до тех пор, пока они не начнут предусмотренных законом процедур взыскания долга, может оказаться дорогостоящим и контрпродуктивным. Например, если налог не уплачен вовремя, налоговая служба начисляет проценты, которые нельзя списать на себестоимость. Некоторые поставщики используют любую возможность поднять указанную в заказе цену, чтобы компенсировать возможную задержку платежа. К тому же, если «долго платящему» клиенту вдруг срочно потребуется товар или услуга, его просьба о помощи, скорее всего, будет воспринята без особого энтузиазма.Эффективное управление снабжением и кредиторской задолженностью предполагает, что:

• ни один заказ не делается без согласования цены. Об этом часто забывают, особенно при срочных заказах, что позволяет поставщику самому назначить цену, которую ему заплатят;
• каждый заказ должным образом санкционирован;
• оплата надлежащим образом санкционирована. Заказ может быть выполнен, а платеж еще предстоит завизировать в подтверждение удовлетворительного качества и сроков исполнения;
• в целях получения выгоды от хорошей скидки произведена ускоренная оплата. Выгода, полученная за счет использования преимуществ скидки за быструю оплату, может значительно перевесить процентные расходы по дополнительному овердрафту;
• при размещении крупных заказов получены скидки за количество, ставки которых будут гибко меняться в случае уменьшения заказа из-за недостаточного спроса. Некоторые поставщики предлагают значительные в процентном отношении скидки за крупные заказы. Договоренность о гибком изменении ставок при сокращении объема заказа позволяет избежать риска образования сверхнормативных запасов, если спрос окажется ниже ожидаемого;
• запланированный срок кредиторской задолженности в целом соблюдается. Например, если плановый срок оплаты — 60 дней, то это можно обеспечить дифференцированным подходом к отдельным кредиторам.

Что стоит знать о современных методах учёта затрат

В последние годы в структуре общих затрат стремительно увеличивается доля накладных расходов, возникла проблема состава текущих издержек производства и обращения, учета и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг) и порядка формирования финансовых результатов деятельности компаний. В связи с этим, современные тенденции диктуют активное внедрение новых методов учёта затрат и себестоимости продукции (Таблица 3).

Таблица 3

Способы определения затрат и себестоимости продукции

В российской экономике

В мировой практике

Попроцессный метод — учет затрат ведется по каждому процессу производства; себестоимость единицы продукта вычисляется отношением общих издержек к количеству готовой продукции. Используется в добывающих отраслях, энергетике. Нормативный метод — затраты учитываются по нормам, предусмотренным на отчетный период нормативными документами. Калькуляция себестоимости единицы продукции рассчитывается по определенной формуле. Метод применим для учета в отраслях перерабатывающей промышленности с производством различных видов продукции. Попередельный метод — затраты формируются не по видам готовой продукции, а по переделам; себестоимость единицы продукции вычисляется для каждого передела. Используется на производствах по переработке материалов и сырья. Позаказный метод — применяется на небольших предприятиях. Затраты и себестоимость рассчитываются для каждого заказа индивидуально.

Стандарт-костинг — учет трат и калькуляции себестоимости единицы продукции с учетом нормативных затрат. Применяется в отраслях с постоянными ценами на ресурсы и редко изменяемой продукцией. АВС-костинг — трудоемкий, но самый точный метод учета затрат и себестоимости. Сущность состоит в определении зависимости между затратами и всеми процессами производства. Директ-костинг — способ учета, при котором затраты разделены на постоянные и переменные. Учитываются постоянные затраты. Life-cycle-костинг — метод, где затраты и себестоимость планируются на каждом этапе планирования и производства продукции. Target-костинг — себестоимость единицы продукта рассчитывается с помощью исследований и предварительно установленной цены. Применяется в инновационном производстве.

Инструменты управления затратами

Существует шесть групп инструментов:

Инструменты, основной сферой применения которых непосредственно является управление затратами

К их числу относятся:
— Директ-костинг (Direct-costing) Изначально этот инструмент учета и анализа брал во внимание только прямые затраты, однако со временем трансформировался в систему, рассчитывающую себестоимость на основе как прямых, так и переменных косвенных затрат. — Стандарт-костинг (Standart-costing)/Нормативный учет Здесь описывается не то, что произошло, а то, что должно произойти, должно быть по плану

Через такой ракурс выявляются потери и отклонения в прибыли компании. Помимо планирования и анализа деятельность предприятия, осуществляется и контроль. — Расчет себестоимости по видам деятельности (Activity based costing, ABC) Система обращает свое внимание на процессы, приводящие к данному конкретному виду затрат. Данный инструмент решает задачи учета, анализа и оптимизации.

Инструменты, находящиеся на стыке нескольких направлений Некоторые типы анализа могут решать задачи управления затратами и одновременно, к примеру, управления качеством.

Инструменты, основанные на концепции стратегического управления затратами (Strategic cost management), разработанной Джоном Шанком и Виджеем Говиндароджаном.

Инструменты, берущие начало в японской системе производства. Они описаны в японской Кайдзен и американской концепции бережливого производства. Одна из них – таргет-костинг. — Таргет-костинг (Target-costing) Здесь налицо нетипичная взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. Если для традиционного подхода характерна формула Цена = Себестоимость + Прибыль, то для таргет-костинга – иная: Целевая себестоимость = Целевая цена – Целевая прибыль.

Инструменты, модульно включающие в себя управление затратами. Имеются в виду системы управления различными аспектами деятельности предприятия.

Общеметодологические инструменты, которые используются в управлении затратами. Такие инструменты могут быть применимы практически в самых разных сферах – в управлении персоналом, маркетинге, логистике и т.д.). Это ABC- и XYZ-анализ.

Затраты, издержки, расходы

Термины, кажущиеся непрофессионалу синонимичными, на самом деле имеют важные оттенки значений, которые надо различать, чтобы понять, как они вписываются в систему управления расходной частью бизнеса.

Расходы – экономическое понятие, которое характеризует бизнес-траты на основные цели производства, реализации и приобретения активов и другой деятельности, которую можно оценить в денежной форме. Это относительное уменьшение экономической выгоды вследствие убытия активов или выполнения определенных финансовых обязательств, а значит, и снижение общего размера капитала. Это понятие относится в большей степени к денежным потокам.

Издержки – те траты, которые вытекают из уже созданной ранее прибыли; они связаны с производством и сопутствующей деятельностью организации, например, на управление, на социальную сферу, транспортные и другие накладные денежные вложения. В основном, из состава издержек в процессе деятельности формируется себестоимость.

Затраты – самая широкая категория из приведенных. Она предусматривает любое уменьшение активов, не только денежное, но и натуральное. К последнему относятся:

• материальные средства;
• сырье;
• материалы;
• энергия;
• рабочее время.

ВАЖНО! Когда речь идет об организации управления затратами на предприятии, важно учитывать не только денежные, но и натуральные активы: именно этим и определяется, в конечном итоге, успех предпринимательской деятельности

8.1. Функционально-стоимостной анализ

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом управления затратами, который, в отличие от других методик, строится на изучении функций объекта и последующем анализе этих функций с целью минимизации затрат на ее реализацию. В исследованиях отечественных и зарубежных экономистов можно встретить множество вариантов классификаций ФСА, но основными из них являются следующие.

По моменту проведения исследования на этапе жизненного цикла наблюдаемого объекта:

а)Объекты находятся на стадии разработки. Цель ФСА – формирование стоимостных характеристик объекта.

б)Объекты уже созданы или введены в действие. Цель ФСА — улучшение стоимостных характеристик объекта.

По предмету исследования: а) ФСА продуктов; б) ФСА процессов.

Проблемы проведения ФСА продуктов достаточно подробно рассмотрены в различных литературных источниках. Кроме того, трансформация функций продукта очень часто связана с большими издержками на изменение конструкции изделия, технологических процессов, вследствие чего отрицательный эффект от увеличения затрат может превысить положительный эффект от проведения ФСА. Поэтому ФСА продуктов мы подробно рассматривать не будем, а данный раздел посвятим исследованию ФСА процессов (а именно, ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта), потому что его проведение связано с более низкими затратами по сравнению с ФСА продуктов, а положительный эффект от внедрения может быть гораздо выше.

ФСА бизнес-функций хозяйствующего субъекта является одной из методик, позволяющей эффективно управлять накладными затратами как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

В настоящее время в зарубежных странах с развитой рыночной экономикой на основе ФСА разработана целая концепция управления затратами ABC (activity based costing) — management. ABCM — это теория потребления ресурсов, обеспечивающая эффективное управление затратами

Здесь внимание акцентируется не на том, чтобы распределить накладные расходы по заказам, а на том, чтобы определить операции, потребляющие ресурсы. После определения данных операций разрабатываются программы управления этими ресурсами

В результате достигается более рациональное распределение ресурсов компании вследствие снижения уровня накладных расходов.

Особенности бухучета управленческих расходов

Понятие управленческих трат не содержится в нормативных актах, регламентирующих бухучет. Учет этих трат определяется практическим путем. В частности, УР фиксируются по строке «Управленческие траты», на счете 26 (дебет):

• ДТ КТ02, 05 – начисление амортизации по ОС.
• ДТ26 КТ04 – списание трат на научные и прочие исследования, итоги которых будут использованы в дальнейшей общехозяйственной деятельности.
• ДТ26 КТ16 – списание отклонений в стоимости ОС, которые были применены в общехозяйственных нуждах.
• ДТ26 КТ18 – списание НДС.
• ДТ26 КТ21 – использование полуфабрикатов, которые были изготовлены на производстве, для общехозяйственных нужд.
• ДТ26 КТ23 – списание трат вспомогательных производств.
• ДТ26 КТ29 – списание расходов обслуживающих хозяйств.
• ДТ26 КТ43 – списание стоимости готовых изделий, которые использованы для общехозяйственных нужд.
• ДТ26 КТ60, 76 – учет трат на услуги аудиторов, консультантов и прочих представителей сторонних компаний.
• ДТ26 КТ68 – начисление налоговых сборов.
• ДТ26 КТ69 – начисление взносов на пенсионное или медицинское страхование.
• ДТ26 КТ70 – начисление заработка управленческому составу.
• ДТ26 КТ71 – списание в счет общехозяйственных трат, которые сформированы подотчетными сотрудниками.
• ДТ26 КТ76 – предоставление услуги для общехозяйственных потребностей.
• ДТ26 КТ79 – общехозяйственные траты, сформированные в головном офисе и полученные филиалами, направленные на автономный баланс.
• ДТ26 КТ94 – списание недостач и трат от порчи материальных объектов.
• ДТ26 КТ96 – формирование резервов будущих трат на общехозяйственные расходы.
• ДТ26 КТ97 – списание трат предстоящих периодов.

Рассмотрим проводки по кредиту счета 26:

• ДТ76 КТ26 – возмещение ущерба, который ранее были учтен в составе общехозяйственных трат.
• ДТ86 КТ26 – списание трат за счет денег, направленных на целевое финансирование.
• ДТ90 КТ26 – списание трат, которые находятся на счете 26, в дебет счета 90.

Каждая из проводок должна быть подтверждена первичной документацией. Если первичные документы отсутствуют, у проверяющих органов возникнут вопросы. По каждой проводке указывается сумма операции.

Какие данные бухгалтерского учета используются при заполнении строки 2220 «Управленческие расходы»?

8.2. Планирование затрат на нулевом базисе

Данная методика является инструментом воздействия на накладные расходы в сфере управления предприятием и была разработана в конце 60-х годов для американской компании «Texas Instruments». Основная идея заключается в обосновании заново всех бизнес-процессов и бизнес-функций хозяйствующего субъекта. В то время, как традиционный процесс бюджетного планирования часто основывается на чем-то уже существующем, как, например, на смете предшествующего года, и новую смету выводят из нее путем процентной надбавки, планирование на нулевом базисе абстрагируется от старых данных и пытается по-новому достичь целей предприятия.

Основными целями данного метода являются:

Снижение накладных расходов хозяйствующего субъекта путем сокращения или устранения излишних работ, например, дублирующих, пересекающихся и ставших ненужными статистических данных и расходов.

Перераспределение средств в более важные области.

Уплотнение хода работ и улучшение подсистем, например, электронной обработки данных.

Процесс планирования на нулевом базисе проходит в девять этапов:

Намечаются подразделения для составления бюджета.

Образовываются единица принятия решения (например, отдел как организационная единица).

Устанавливаются различные качественные и количественные параметры услуг, оказываемых этими организационными единицами.

Определяются экономические методы оказания услуг.

Разрабатываются пакеты решений и делается обзор предоставляемых всеми организационными единицами услуг-, выясняется каково их влияние на результат, а также количественно невыраженные достоинства и недостатки. На данном этапе для каждого управленческого подразделения могут быть сформулированы примерно три пакета решений;

эти пакеты относятся к различным объемам деятельности подразделений, которые являются причиной различных расходов. Первый уровень решений или минимум деятельности показывает, до какого уровня может быть в исключительном случае снижено функционирование управленческого подразделения без возникновения угрозы существованию предприятия. На втором уровне ставится вопрос, с помощью каких мер могут быть более рационально осуществлены имеющиеся функции. Третий уровень решений относится к более высокому уровню функционирования управленческих подразделений. Основной идеей для определения этого уровня функций являются стратегические соображения: определение основных задач; выявление подразделений, занятых изучением рынка, рекламой, сбытом, планированием производства, управлением, изготовлением, обеспечением качества и т. д. В результате может измениться значение этих функций. Для каждого управленческого подразделения выбирается уровень функций, который должен быть достигнут в будущем.

Пакеты решений ранжируются на всех иерархических уровнях снизу вверх в ходе дискуссии руководителей; высшее руководство окончательно устанавливает приоритеты.

В соответствии с установленными приоритетами распределяются располагаемые для реализации пакетов решений средства.

Руководство информирует сотрудников о ранжированном перечне пакетов решений и располагаемых средствах на накладные расходы.

Принятый пакет решений реализуется в конкретные бюджеты мест возникновения затрат с соответствующими данными об ответственных лицах и сроках.

Планирование на нулевом базисе требует тщательного анализа фактического положения и всесторонних работ по новому оформлению, так что этот метод применяется раз в четыре-пять лет.

В чем различия категорий «затраты» и «себестоимость»?

Прежде всего важно определить то, в чем заключается общность и различия категорий «затраты» и «себестоимость». Денежная оценка затрат, которые осуществляются хозяйствующим субъектом в ходе производственной деятельности, представляет собой расходы

Значение затрат заключается в том, что они являются нижним пределом цены и рентабельности. Уровень расходов предприятия представляет собой один из главных факторов, которые влияют на объемы производства, сбыта продукции и рентабельность предприятия. Термин «себестоимость» используется как результирующий показатель текущих затрат всех видов ресурсов: материалов, топлива, энергии, труда, используемых непосредственно в процессе производства продукции и выполнения работ, а также для сохранения и улучшения условий производства и его совершенствования. Состав затрат, включаемых в себестоимость продукции, определяется государственным стандартом, а методы калькулирования – самими предприятиями.